Im lepsze wyniki, tym większe pieniądze

Relacje pomiędzy właścicielami spółki a osobami nią zarządzającymi (w szczególności członkami zarządu; dalej menedżerowie) są zwykle regulowane kontraktowo. Dają one menedżerom „władzę”, a właściciele zadowalają się zachowaniem prawa własności kapitału i oczekiwaniem zysku. Taki układ stwarza zagrożenie zaistnieniem rozbieżności interesów obu stron.

Aby tego uniknąć, właściciele – niezależnie od środków przyznawanych im w tym zakresie przez przepisy prawa lub zaprojektowane przez nich samych postanowienia statutowe, skutecznych zazwyczaj dopiero „po fakcie” (np. roszczenia odszkodowawcze w przypadku doznania przez spółkę szkody) – powinni dążyć do wdrożenia w spółce dodatkowych mechanizmów. Szczególnie użyteczne są rozwiązania, które doprowadzają do długookresowej zbieżności interesów właścicieli i menedżerów spółki.

[srodtytul]Złote kajdany[/srodtytul]

Doprowadzenie do takiej zbieżności interesów jest możliwe przede wszystkim przez wprowadzenie w spółce takiego systemu wynagradzania menedżerów, który dawałby tym ostatnim płace tym wyższe, im bardziej udaje im się realizować cele określone dla spółki przez jej właścicieli.

Mówiąc inaczej, wszystkie elementy poborów menedżerów, poza umiarkowanym co do wysokości miesięcznym wynagrodzeniem stałym, powinny być uzależnione od osiągania przez spółkę ustalonych parametrów ekonomicznych oraz realizacji ewentualnych zadań dodatkowych tam, gdzie cele nie poddają się parametryzacji.

Takie podejście znajduje swoje uzasadnienie w [link=http://akty-prawne.rp.pl/Dokumenty/Ustawy/2000/DU2000Nr%2094poz1037a.asp]kodeksie spółek handlowych[/link] (k.s.h.). Uzyskanie mandatu członka zarządu spółki akcyjnej oznacza nawiązanie stosunku korporacyjnego pomiędzy nim a spółką. To powoduje, że każdy członek wieloosobowego zarządu jest z mocy prawa zobowiązany i uprawniony do wspólnego prowadzenia spraw spółki (art. 371 § 1 k.s.h.), a cały zarząd do prowadzenia spraw spółki i reprezentowania jej na zewnątrz (art. 368 § 1 k.s.h.).

Nie budzi wątpliwości, że „prowadzenie spraw spółki” wchodzi w zakres zarządzania spółką. Można stwierdzić, że to ustawowe sformułowanie oznacza jedynie pewne minimum tego, czego od zarządu oczekują właściciele.

„Prowadzenie spraw spółki” to zatem raczej bieżące zarządzanie spółką ze starannością wymaganą przez przepisy prawa, niż zarządzanie strategiczne czy też wykonywanie określonych przez właścicieli zadań lub osiąganie zakreślonych przez nich celów. Tym bardziej że walne zgromadzenie i rada nadzorcza nie mogą wydawać zarządowi wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki (art. 375[sup]1[/sup] k.s.h.).

Można zatem powiedzieć, że o ile właściciele oczekują od menedżerów czegoś więcej niż tylko kodeksowego prowadzenia spraw spółki, to powinni określając ich wynagrodzenia wyjść poza standardowo należne miesięczne wynagrodzenie stałe.

Zwłaszcza jeśli dążą do zapewnienia spółce zarządzania znacznie pełniejszego, uwzględniającego założone krótko- oraz długoterminowe cele i zadania. Takie oczekiwanie właścicieli przesądza o celowości nawiązywania przez spółkę z menedżerami powiązanego ze stosunkiem korporacyjnym stosunku obligacyjnego.

Chodzi o umowę określającą wzajemne prawa i obowiązki spółki oraz menedżera, w tym w szczególności rodzaj i wielkość składających się na wynagrodzenie świadczeń należnych menedżerowi oraz cele i zadania stawiane przed nim, od których faktycznego wykonania jest uzależniona realizacja poszczególnych świadczeń na rzecz menedżera.

Żartobliwie mówi się o tak stworzonym programie motywacyjnym jako o umiejętnym nałożeniu menedżerowi złotych kajdan. Ważne przy tym, aby wizja „złota” równoważyła ciężar „kajdan”, a wdrożone rozwiązania pozwalały uniknąć zagrożeń.

[srodtytul]Wynagrodzenie oparte na akcjach[/srodtytul]

Szczególnie przydatne jest wykorzystywanie przy konstruowaniu programu motywacyjnego rozwiązań łączących wysokość wynagrodzenia menedżera ze wzrostem wartości spółki, mierzonym przede wszystkim wzrostem wartości akcji spółki. Wśród takich rozwiązań trzeba przede wszystkim wskazać tzw. opcje menedżerskie.

Pod tym pojęciem mieści się wiele możliwych rozwiązań, dla których wspólnym mianownikiem jest to, że w akceptowanym przez właścicieli zakresie mogą prowadzić do wejścia menedżera do ich grona.

Te najczęściej wykorzystywane to specjalnie dla menedżerów konstruowane programy emisji akcji, nabywanych za pośrednictwem innych instrumentów finansowych, takich jak:

- obligacje z prawem pierwszeństwa,

- obligacje zamienne lub

- warranty subskrypcyjne,

realizowane na warunkach preferencyjnych co do kosztu objęcia akcji.

Spółka może także zbywać na rzecz menedżerów po preferencyjnych cenach akcje własne, w tym celu nabywane.

Jest wiele czynników, które decydują o wyborze konkretnego modelu prawnego programu motywacyjnego. Wśród nich można wymienić strukturę kapitałową i organizacyjną spółki, cele i zadania, których realizację ma wspierać program motywacyjny, ład korporacyjny funkcjonujący w spółce, zalecenia instytucji zewnętrznych (soft law) odnoszące się do prowadzenia działalności przez spółkę, a także kwestie podatkowe.

Głównymi parametrami opcyjnego programu motywacyjnego są terminy realizacji uprawnień oraz koszt wykonania opcji, czyli cena, za jaką tak motywowany menedżer będzie mógł w przyszłości objąć albo kupić akcje spółki. Najprostsze opcje wynagradzają za każdy wzrost rynkowej ceny akcji między dniem przyznania opcji a dniem ich wykonania, a najbardziej skomplikowane są indeksowane na wielu wskaźnikach.

Do rozwiązań, w których wynagrodzenie menedżera jest uzależnione od wartości akcji zarządzanej przez niego spółki, poza opcyjnymi programami motywacyjnymi, potencjalnie czyniącymi z menedżera współwłaściciela spółki, należy także uzależnienie wzrostu niektórych składników wynagrodzenia, wypłacanych menedżerowi w pieniądzu, od wzrostu wartości akcji. W praktyce jest to rozwiązanie stosowane rzadziej niż opcyjne programy motywacyjne.

[srodtytul]Ważne bezpieczniki[/srodtytul]

Źle skonstruowany program motywacyjny może stać się narzędziem do „wyzyskiwania” spółki przez menedżera. W szczególności niewłaściwie dobrane warunki nabycia przez menedżera praw, określonych w takim programie, mogą skłaniać do manipulowania nimi na szkodę spółki i jej właścicieli.

Tak może się stać, jeżeli np. parametry ekonomiczne, warunkujące nabycie takich praw, są zbyt jednostronne (jak choćby oparte tylko na kategorii zysku).

Jest to także możliwe przy zbyt krótkim czasie dochodzenia przez menedżerów do realizacji ich uprawnień. Stanowi to bowiem zachętę do podejmowania przez nich działań zapewniających spółce dobre wyniki finansowe jedynie w krótkiej perspektywie czasowej, lecz jednocześnie obarczonych nieuzasadnionym ryzykiem ekonomicznym i narażających spółkę na potencjalne straty w perspektywie długoterminowej.

Przede wszystkim sytuacja, w której menedżerowie działaliby w myśl zasady po nas choćby potop, praktycznie uniemożliwiałaby realizowanie jakichkolwiek celów strategicznych spółki.

A jeżeli takie byłyby określone, to nietrudno sobie wyobrazić stosowanie przez menedżerów technik „kreatywnej księgowości” dla wykazywania ich realizacji. Aby temu przeciwdziałać, właściciele spółki powinni w programie motywacyjnym wprowadzać swoiste „bezpieczniki”.

Szczególnie ważne jest przemyślane określanie długookresowych celów i zadań, powiązanych z właściwie dobranymi parametrami ekonomicznymi, warunkującymi nabycie uprawnień przez menedżerów, i odpowiednio długimi okresami nabywania przez nich takich uprawnień.

Jeżeli menedżer zrealizuje swoje uprawnienie do nabycia akcji spółki, to warunki programu powinny ograniczać go w dysponowaniu tymi akcjami przez natychmiastową sprzedaż.