fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Firma

Komu przekazać firmę i co będzie potem - prawnicy z Kancelarii Goldwin Wesołowski mówią o sukcesji

Adobe
Przedsiębiorcy mają ogromny problem ze wskazaniem sukcesora. Wszyscy musimy wiedzieć, co dokładnie chcemy osiągnąć na poszczególnych etapach i na końcu projektu sukcesja – uważają Patryk Wesołowski, adwokat oraz Robert Chojnacki, trener z Kancelarii Goldwin Wesołowski i wspólnicy spółka komandytowa.

Czym jest sukcesja?

Patryk Wesołowski: Sukcesja to nic innego, jak proces przekazania kierownictwa i własności firmy następnemu pokoleniu członków rodziny lub osobom wskazanym przez seniora, czyli zarządzającego przedsiębiorstwem. Celem sukcesji jest zapewnienie ciągłości prowadzenia biznesu rodzinnego na przestrzeni pokoleń.

Brzmi mało skomplikowanie, jednak nasze doświadczenie pokazuje, że polscy przedsiębiorcy mają ogromny problem ze wskazaniem sukcesora. Nie różnimy się w tej kwestii od największych gospodarek świata, a sprawy sukcesji to obecnie trend światowy. Zaledwie 30 proc. dzieci przedsiębiorców deklaruje kontynuację rodzinnego biznesu, a żeby dodać jeszcze większej dramaturgii, w kolejnym pokoleniu chętnych jest ok. 15 proc. Dlatego ok. 90 proc. firm rodzinnych upada w trzecim pokoleniu.

Temat sukcesji jest bardzo aktualny, biorąc pod uwagę, że polskie rodzinne firmy, które powstawały w latach 90-tych stoją przed problemem pierwszo-pokoleniowej „zmiany warty". Wyznaczenia kontynuatora i podjęcia decyzji, w jakim kierunku ma podążać firma przez kolejne 20 lat działalności, niesie ze sobą wiele trudnych pytań. Pytania: „komu mam przekazać firmę?", „co będę robił po wprowadzeniu procedury sukcesji?" padały w każdym procesie, w którym uczestniczyliśmy.

Nestorzy w Polsce mają problem z przekazaniem steru następcy. W mniemaniu nestora przekazują ster, jednak w mniemaniu sukcesora przekazanie jest iluzoryczne, ponieważ cały czas czują oddech seniora na plecach. Pojawia się aspekt emocjonalny, który w wielu przypadkach jest źródłem rodzinnych konfliktów. Obawa nestora przed emeryturą i bezczynnością, obawa przed utratą dorobku życia bądź przekazaniem firmy nieodpowiedniej osobie, czy obawa sukcesorów związanych z odnalezieniem się w nowej roli, towarzyszą przy każdym spotkaniu z naszymi klientami.

Nasza rola to wprowadzenie spokoju oraz znalezienie optymalnego rozwiązania satysfakcjonującego wszystkie strony uczestniczące w procesie sukcesji.

Kto powinien z niej korzystać?

Patryk Wesołowski: Z sukcesji powinien skorzystać każdy przedsiębiorca, który stawia na ciągłość firmy i chce przekazać zarządzanie swojego biznesu następcy.

Nie są wymagane milionowe zyski, żeby zacząć myśleć o sukcesji. Wielkość biznesu wpływa na procedurę sukcesji, jednak na pewno nie jest faktorem determinującym jej przeprowadzenie. Najczęściej pytania dotyczące zasadności wdrożenia procedury sukcesyjnej pojawiają się od osób prowadzących jednoosobową działalność gospodarczą. Można dokonać testu wartości przedsiębiorstwa poprzez wycenę majątku, określenie potencjału wzrostu biznesu, jego zyskowności oraz określenia jego ryzyka. Jednak w mojej ocenie najprostszym sposobem na określenie momentu, od którego warto zastanowić się nad wprowadzeniem procedury sukcesyjnej, jest moment przekroczenia w firmie limitu przychodów 2 milionów euro, co wiąże się z koniecznością przejścia na księgi rachunkowe, tzw. pełną księgowość.

Musimy pamiętać, że sukcesja to nie tylko transfer kierownictwa w firmie, ale też proces zabezpieczający ciągłość prowadzonego biznesu, zabezpieczenie majątku nestora i określenie jego nowej roli. Bardzo często wdrażamy proces sukcesji przy okazji procesu przekształcenia jednoosobowej działalności w inną spółkę osobową czy kapitałową. Zmiana formy prawnej prowadzonego przedsiębiorstwa sprzyja wprowadzaniu ładu korporacyjnego oraz określeniu planów biznesowych na kolejne 20 lat wraz z określeniem zasad przejęcia sterów przez sukcesora. Doświadczenie pokazuje, że kiedy wreszcie przekonamy naszego klienta, że prowadzenie dużej działalności gospodarczej w formie jednoosobowej działalności gospodarczej, w której odpowiada za zobowiązania całym swoim majątkiem, jest bardzo ryzykowne, przekonanie go do wdrożenie przy okazji sukcesji jest już mniejszym wyzwaniem.

Jak powinna przebiegać sukcesja? Jaki jest według Państwa optymalny model?

Patryk Wesołowski: W warunkach „niewymuszonych" nagłymi zdarzeniami sukcesja to proces, który nie może być ograniczony do prostych czynności notarialno-sądowych. Sukcesja to zbiór czynności określony w starannie przygotowanym planie, który dla swej skuteczności powinien być opracowany i wdrażany na kilka lat przed oddaniem sterów w firmie. Jak długo powinien trwać okres wdrożenia, to kwestia indywidualna. Według S. Goldsteina sukcesja powinna zaczynać się od fazy inicjacji, w której dzieci lub potencjalni sukcesorzy od najmłodszych lat zapoznają się z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa rodzinnego. Następnie następuje faza selekcji, w trakcie której dokonujemy wyboru sukcesora, bazując na jego zaangażowaniu i umiejętnościach. Kolejna jest faza edukacji skupiona na rozwijaniu wiedzy i zdolności przywódczych. Ostatnią fazą jest zaś sukcesja właściwa, która powinna być zwieńczeniem długoletniej pracy wszystkich zainteresowanych stron.

Kilku naszych klientów zdecydowało się na ograniczenie procesu sukcesji do sukcesji właściwej z pominięciem wieloletniego okresu przygotowawczego. Takie rozwiązanie jest możliwe, jednak co do jego skuteczności będę mógł się wypowiedzieć za kilka lat.

Jak przygotować się do sukcesji pod kątem prawno-podatkowym?

Patryk Wesołowski: Filar prawno-podatkowy rozpoczynamy od przeprowadzenia wywiadu. W pierwszej kolejności rozmawiamy z nestorem, zadając mu szczegółowe pytania odnośnie jego wizji firmy na przestrzeni kolejnych 10 i 20 lat. Następnie rozmawiamy osobno z każdym członkiem rodziny. Kolejny punkt to analiza prawna funkcjonowania przedsiębiorstwa pod kątem doboru formy prawnej prowadzenia działalności oraz audyt na gruncie prawa podatkowego.

Następnie przedstawiamy wyniki naszych analiz wraz z opracowanym planem działania. Po akceptacji planu przystępujemy do wdrożenia procesu sukcesji.

A jak to wygląda pod kątem procesowo zarządczym?

Robert Chojnacki: Procesy sukcesji opisywane były kilkanaście, a czasami nawet kilkadziesiąt lat temu. Współcześnie wszystko przebiega znacznie szybciej. Coś, co kiedyś trwało kilka lat, dzisiaj może zająć kilka miesięcy. Sukcesja pod kątem procesowo zarządczym to trzy główne obszary:

po pierwsze – wywiad, analiza, strategia,

po drugie – transparentne procesy i struktura organizacyjna, po trzecie – wdrożenie.

Pierwszy obszar to wywiad, analiza obecnej sytuacji procesowo zarządczej i wypracowanie możliwie najlepszej strategii dla firmy. Analizujemy wszystkie procesy zachodzące w firmie i obecne zasady zarządzania, kultury pracy, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, historię i teraźniejszość firmy i wiele innych.

Na tej podstawie pomagamy opracować lub zmodyfikować strategię tak, aby była klarowna i inspirująca. Wszyscy musimy dobrze wiedzieć, co dokładnie chcemy osiągnąć na poszczególnych etapach i na końcu projektu sukcesja.

Drugi obszar to doprowadzenie do sytuacji, w której jest już transparentna i realna struktura organizacyjna. Są adekwatne zakresy obowiązków i kompetencji ze szczególną koncentracją na menedżerach, którzy powinni być lub świadomie dążyć do bycia prawdziwymi liderami „wiemy, co chcemy osiągnąć i jak powinniśmy to zrobić oraz jakie umiejętności będą konieczne do osiągnięcia sukcesu na poszczególnych stanowiskach w firmie". To również optymalizacja zachodzących procesów w firmie. Wszystko w celu sprawnego realizowania przyjętej strategii.

No i trzeci obszar, czyli proces wdrożenia tych wszystkich rozwiązań. Miałem okazję zarządzać lub współzarządzać jednymi z największych w Polsce projektów edukacyjnych w biznesie. Konsekwencja wdrożenia była zawsze wielkim wyzwaniem. Ogromne znaczenie mają różne narzędzia ułatwiające i porządkujące ten proces.

Takim narzędziem może być np. System Edukacji Menedżerskiej ZEBRA, o którym mówi się czasami, że to cała wiedza o zarządzaniu w jednym słowie ZEBRA. To pięć strategicznych obszarów, które w procesach sukcesyjnych są bardzo pomocne: zarządzanie, edukacja, biznes, rekrutacja, administracja. Na końcu pomagamy to zebrać w całość jako konstytucja rodziny, firmy, księga standardów lub dobrych praktyk albo przewodnik sukcesyjny.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.
REKLAMA
REKLAMA