Brzeziński: Lustro pomoże w zarządzaniu

Rz: Czy czarna owca w firmie to samo zło? Czy tę postawę należy potępić bez wyjątku?

Zbigniew Brzeziński, prezes zarządu Simple Solution sp. z o.o., partner w firmie doradczej Malik, Interim Manager:

Zjawisko czarnej owcy na gruncie zawodowym to nic nowego. Można je postrzegać negatywnie, co na ogół się dzieje, ale może też być odbierane pozytywnie. Niewykluczone, że okaże się coś przeciwnego – w firmie nie mamy do czynienia ?z czarną owcą, lecz z czarnym koniem, czyli kimś, kto nie godząc się na dotychczasowy stan, zaczyna inicjować zmiany. Jeśli na początku działa sam, jest postrzegany jako niewygodny. Dlatego zalecałbym ostrożność ?w ocenie, bo może się okazać, że wbrew pozorom mamy do czynienia z białą owcą w stadzie tych czarnych. Że jest to ktoś, kto chce lepiej dla firmy, w przeciwieństwie ?do większości, której jest ?po prostu dobrze i która ?jest niechętna zmianom.

Jakie cechy, sytuacje mogą sprzyjać kreowaniu tej negatywnej postawy? Kiedy szefowi powinno zapalić się czerwone światełko?

Bardziej zasadne jest pytanie, czy takie światełko ?w ogóle się zapali. Bardzo często winę za taki stan rzeczy ponosi... sam pracodawca lub menedżer. Od wielu lat uważam, że jednym z najlepszych narzędzi zarządzania jest lustro. Jeśli w firmie pojawia się czarna owca (lub stado), to zarządzający właśnie ?w sobie powinni poszukać winnych. Bo albo zatrudnili niewłaściwą osobę, a więc mamy problem już przy rekrutacji, albo przez swoje nieudolne zarządzanie doprowadzili do jej wykreowania. Lekceważyli np. sygnały, że wśród załogi dzieje się coś niedobrego.

Ale są też sytuacje, kiedy faktycznie w firmie pojawia się czarna owca. "Dywersant", który szkodzi organizacji – świadomie lub nie.

Kogo częściej to dotyczy – mężczyzn, kobiet, młodszych czy starszych, tych z większym doświadczeniem, czy ?z wyższym wykształceniem?

Ta „przypadłość" może dotknąć każdego, ale nie wiązałbym tego z płcią, wiekiem, doświadczeniem, stażem czy wykształceniem. W Polsce 12 proc. pracow-ników należy do związków zawodowych. Właśnie te osoby, szczególnie działaczy,  traktuje się jak czarne owce. Czasem zasłużenie, ale ?w większości (pomijam przedsiębiorstwa, gdzie właścicielem jest Skarb Państwa) powstanie związku zawodowego jest efektem czegoś negatywnego – co narasta przez dłuższy czas. Tu znów pojawia się pytanie, czy czarne owce to ludzie powołujący do życia związek zawodowy. A może to menedżerowie swoim nieudolnym zarządzaniem doprowadzili do takiego niezadowolenia skutkującego powstaniem organizacji pracowników chcących przeciwstawić się niewłaściwemu traktowaniu? Ze statystyki wynika, że do związków należą raczej starsi, z większym stażem i wykształceniem podstawowym, zawodowym lub średnim. Jednak czarne owce mogą się też pojawić w firmach opartych na wiedzy, gdzie dominują pracownicy ?z wyższym wykształceniem. Patrząc zatem całościowo, należy uznać, że te czynniki nie mają znaczenia.

Chyba nie każda nadaktywność pracownika, przypisywanie sobie zasług całego zespołu, nieformalne przewodniczenie grupie, nieuprzejme traktowanie innych, kłótliwe postępowanie prowadzą do ostrego konfliktu wśród kolegów?

Tu znowu wszystko zależy od tego, co zrobi menedżer. Czasami konfrontacja jest nieunikniona. Niekiedy trzeba pewne osoby „poświęcić" i dokonać radykalnych – nie zawsze wygodnych w konkretnym momencie – działań, aby uzdrowić sytuację.

Nie powiedziałbym, że czyjaś nadaktywność zawsze prowadzi do konfliktu. Może przynieść niepożądane konsekwencje tam, gdzie pochwalanym stanem jest przeciętność. Bo nagle w tej „szarej masie" pojawia się osoba, której chce się sięgnąć po więcej, której kompeten-cje odstają in plus od pozostałych. Reszta grupy może ją traktować jako kogoś niepożądanego; pojawia się ostracyzm.

Co innego, gdy jeden pracownik przypisuje sobie zasługi całego zespołu. To negatywna postawa. Dobry menedżer powinien na to zareagować i zdecydowanie określić, jakich zachowań oczekuje, a jakich nie będzie tolerował. Nie zawsze jednak tak się dzieje. Niektórzy zarządzający nie chcą widzieć problemu.

Im większa organizacja, tym bardziej spięcia, waśnie są immanentną jej częścią. Tylko od postępowania menedżera, odpowiedniej komunikacji, stawiania granic zależy, czy konflikt zostanie zażegnany czy dojdzie do jego eskalacji.

Żeby nie mówić źle tylko o menedżerach (choć sukcesy i porażki organizacji to zawsze kwestia zarządzania), należy wskazać, że oczywiście ważna jest też dojrzałość pracowników. Jeśli nie będą w stanie wznieść się ponad podziały, animozje personalne, nie da rady zażegnać konfliktu, a czarne owce zaczną się w firmie mnożyć jak króliki.

Jeśli chodzi o nieformalne przewodzenie grupie, bywa to groźne wtedy, gdy ktoś zamierza dążyć do osiągnięcia celów, które nie są np. zgodne ze strategią firmy. Jeśli jednak mamy do czynienia z tzw. agentami zmian, a więc osobami inicjującymi  zmiany, nieformalne przewodzenie będzie pożądane.

Czy czarne owce są do siebie podobne? Czy te postawy można usystematyzować, opisać? Jeśli tak, to jakiego typu jednostki w stosunkach zawodowych trzeba się najbardziej obawiać?

Można tu wskazać pewne prawidłowości, choć każdy przypadek jest inny i odmiennie należy z nim postępować. Uogólniając, czarna owca (i ta pozytywna, i ta negatywna) to taka osoba, która odstaje od reszty na plus lub na minus. Często to ktoś, kto nie pasuje do funkcjonującej w firmie kultury organizacyjnej albo na kogo przyjście organizacja nie została przygotowana. Wyobraźmy sobie sytuację, że prezes X po 20 latach na stanowisku widzi potrzebę wpuszczenia do firmy tzw. świeżej krwi – osoby spoza grona „wtajemniczonych". Przychodzi do niej młody, naładowany ideałami człowiek, któremu chce się coś zrobić i trafia na opór. Natychmiast zostaje sprowadzony „do parteru", a jeśli to nie pomaga, rozpoczyna się akcja dyskredytowania go w oczach przełożonych. Czy to on jest czarną owcą, która nie potrafi odnaleźć się w tym środowisku? Czy może ci, którzy próbują pokazać go w złym świetle i faktycznie to oni szkodzą firmie? Tu od mądrości menedżera zależy, co z tym zrobi. A to delikatna materia. Zwłaszcza gdy próbuje się szybko (za szybko) zmieniać ukształtowaną przez lata kulturę organizacyjną.

To najgroźniejsze przypadki. Źle jest też, gdy zarząd lub właściciel albo żyją w zbytnim oderwaniu od biznesowej rzeczywistości, albo są od niej świadomie (lub nie) odcinani przez różne grupy interesów. Bo firma to przecież też polityka.

Jak szef powinien postąpić ?z aspołeczną osobą? Z jakim typem takiej jednostki najtrudniej sobie poradzić?

To zależy, co chce osiągnąć. Jeśli wprowadzenie do grupy czarnej owcy miało jakiś cel, to raczej potrzebna jest odpowiednia komunikacja. Nie od dziś wiadomo, że w zespołach świetnie sprawdzają się osoby, które stanowią kogoś w rodzaju adwokata diabła, a więc podważają opinię innych. I dobrze, bo pozwala to zwrócić uwagę na kierunek, z którego może przyjść zagrożenie, a czego nikt wcześniej nie dostrzegał. To samo, jeśli czarną owcą jest osoba, która ma wprowadzić zmiany, a spotyka się z oporem. Często od determinacji najwyższego szczebla w dążeniu do zmian i sposobu ich ogłoszenia zależy, czy do nich w ogóle dojdzie, czy cała operacja zakończy się klęską zarówno zarządu, jak i całej firmy.

Co do resocjalizacji negatywnej czarnej owcy, czasem wystarczy rozmowa z i skorygowanie jej kursu. Innym razem trzeba użyć radykalnych metod i pozbyć się jej. Ale niezależnie od sytuacji, ważne jest szybkie ?i zdecydowane działanie. Oczywiście nie zwalnia to menedżera od zebrania maksimum informacji o problemie, aby mógł podjąć najlepszą decyzję.

Jeszcze inna sytuacja dotyczy np. utalentowanego konstruktora silników, który jest po prostu gburem i w relacjach z innymi ludźmi ma grację słonia. Czy zwolnić go ?i zaryzykować utratę bardzo zdolnej osoby na rynku, na którym jest niedobór talentów w tej dziedzinie? ?A może szkolić z komunikacji ?i współpracy w zespole, ?co skazane jest na niepowodzenie, bo wynika z jego osobowości, a tej nie da się zmodyfikować? A jeśli to możliwe, przeorganizować firmę tak, aby zachować fachowca, nie próbując go zmieniać, ale odseparować od innych? Zazwyczaj menedżerowie mają kilka dróg, z których muszą wybrać tę właściwą.

Według mnie z każdym typem czarnej owcy możemy sobie poradzić. Jeśli nie potrafimy, to oznacza, że prawdopodobnie nie powinniśmy pełnić funkcji, którą nam powierzono.

W jaki sposób to zjawisko ukrócić – nakładać kary porządkowe, degradować, odsunąć od określonych zadań, grupy? Czy lepiej od razu pozbyć się takiej osoby? A może ją awansować, przenieść, odseparować od dotychczasowego działu?

Powtórzę się: wszystko zależy od konkretnego przypadku i oczywiście od menedżera. Nie zawsze ma on luksus, aby pozwolić sobie na „wychowywanie" pracownika w dłuższym okresie. Nie chcę przez to powiedzieć, że zawsze należy przekreślić człowieka i pozbyć się go z zespołu czy firmy. Jeśli jest to możliwe, niewykluczone, że wystarczy przenieść go w inne miejsce, bo nie pasował do stanowiska i grupy. Warto jednak się zastanowić, dlaczego tak się stało. Czasem jednak lepiej pozbyć się takiej osoby, biorąc odpowiedzialność za ewentualne chwilowe negatywne konsekwencje dla zespołu, firmy, niż dopuścić długotrwałe negatywne oddziaływanie prowadzące do nieodwracalnych czasem skutków.

Do karania mam mieszane uczucia. Organizacja pracy musi się opierać na jasnych, ustalonych w niej zasadach i każdy powinien wiedzieć, że gdy je złamie, grożą mu sankcje. Przeciwny jestem natomiast degradacjom, chyba że zachodzi szczególny przypadek. Utrata twarzy przez pracownika nie prowadzi na ogół do niczego dobrego, a może przynieść przeciwne skutki.

Czy inaczej należy reagować, gdy negatywną owcą jest szeregowy pracownik, a odmiennie, gdy to menedżer lub kierownik?

Bardziej liczy się to, kto powinien podjąć działania ?w stosunku do czarnej owcy. Odpowiedzialny jest bezpośredni przełożony. Nie ma w zasadzie różnicy w postępowaniu wobec pracowników liniowych i menedżerów. Należy się kierować konkretną sytuacją (przewinieniem) i tym, co chcemy – lub musimy – z tym zrobić. Czasami pozbywamy się tej osoby z zespołu i zamykamy sprawę, bo trzeba się skupić na biznesie. Ale są sytuacje, w których zwolnienie pracownika to dopiero początek, bo np. działał na szkodę firmy i przyniosło to wiele złego. Wówczas ważne są m.in. odpowiedni przekaz oraz przestroga dla załogi.

Niektórym pracodawcom może być na rękę utrzymanie aspołecznej jednostki w zespole. Dzięki stałemu napięciu w grupie, przekazywaniu szefowi informacji o tym, co się dzieje wśród załogi, wie, jakie są ich opinie, nastroje, zna jej podejście do decyzji firmowych, kadrowych itd. Jak częsta to postawa?

W wielu prywatnych firmach średniej wielkości (choć czasami i większych) zauważyłem, że właściciele lub menedżerowie utrzymują taką aspołeczną jednostkę (lub wiele takich osób), która – racjonalnie patrząc – nie powinna się tam znajdować. Często są to zaufane osoby właściciela, na ogół pozbawione kompetencji merytorycznych, a niekiedy bardzo słabe psychicznie, których jedynym orężem jest wprowadzanie strachu i stresu. Nie oznacza to bynajmniej, że właściciel nie może i nie powinien mieć „swoich" ludzi. Wszystko jednak zależy od tego, co to są za osoby i jak cała sprawa jest rozgrywana.

W większości znanych mi przypadków jednostki takie funkcjonują w firmach, w których podsyca się atmosferę nieufności (braku zaufania), „zarządzania" strachem i stresem oraz kult właściciela jako nieomylnej jednostki. Dziś wiele z tych firm nie istnieje, chyli się ku upadkowi albo ich pozycja na rynku jest marginalizowana.

Nic nie zastąpi dobrej komunikacji. Nieważne, czy tej formalnej czy mniej formalnej. Jeśli przepływ informacji góra–dół, czyli od zarządu, menedżera do zespołu, pracownika i w odwrotnym kierunku (dół–góra) jest prawidłowy, nie trzeba mieć swoich ludzi w roli nadzorców. Taki układ przypomina czasy komunizmu w niektórych państwach, gdzie np. nad każdym dowódcą stał komisarz, bez którego wiedzy i zgody nie wolno było podjąć żadnej decyzji. Może nie należy wyolbrzymiać, ale podobieństwa są oczywiste.