Czesław Bielecki: Jak robić swoje

Czytelnicy mojej diagnozy „Kto naprawdę rządzi Polską" pytają mnie o terapię: jak pokonać tyranię status quo. W tym tekście podaję parę chwytów na rzeczywistość naszych instytucji publicznych. Opisuję, jak zacząć robić swoje, przywołując znaną piosenkę Młynarskiego. Oto propozycja terapii, którą każdy szef może zaaplikować swojej instytucji publicznej zamiast stwierdzać, że nic nie może.

Pokonać zawiść

Jedna uwaga wstępna. Najpierw lider zmiany musi pokonać bezinteresowną zawiść. Innych i własną. Robić swoje nie da się w pojedynkę ani z byle kim. Trzeba stworzyć mini zespół z siłą uderzeniową, która pokona opór przeciw zmianom. Zatem zgodzić się na współpracowników mających zalety, których brak nam. Choćbyśmy czuli się i byli liderami.

Twój zespół

Struktury organizacyjne kilkusettysięcznej armii urzędników na ogół umieją tylko – i to nie najlepiej – wykonywać rutynowe czynności. Często nie są to działania, tylko pozorne ruchy. Urzędnicy chcą trwać i przetrwać. Lider musi zamontować dwie elektrody, które za pomocą wstrząsów mogą zaaplikować tej nieruchawej organizacji inne wzorce zachowań. Jedną elektrodą jest zespół zadaniowy, drugą – zespół interwencji. Pierwszy operacjonalizuje najważniejsze nierutynowe działania i nadzoruje ich wykonanie. Drugi reaguje na sytuacje alarmowe i prowadzi ciągły audyt organizacji tak, by sama odpowiadała na te wyzwania i korygowała swoje reakcje. Grupa przywódcza, żeby efektywnie oddziaływać na organizację, poddawaną terapii, nie może przekraczać pięciu do siedmiu osób, wliczając w to lidera i jego zastępcę. Zatem każdy, kto chce robić swoje, pozytywnie działać, osuszać bagno niemożności, musi na starcie mieć zgrany zespół dosłownie paru bystrych i energicznych ludzi. Ich ilość nie powinna nigdy wzrosnąć do więcej niż dziewięciu. Odkrył to już dawno historyk brytyjskiej biurokracji C.N. Parkinson. Robić swoje to rozwiązywać problemy najpierw w zespole, który się powoła, potem wymuszać ich wykonanie przez organizację, której chcemy przywrócić sterowność. Każdego dnia musimy przypominać sobie i innym, że administracja jest fabryką decyzji. Sama przecież nie produkuje niczego, nie wykonuje, nie buduje. Może za to skutecznie ułatwiać lub utrudniać obywatelom i przedsiębiorcom robienie swego.

Podejmowanie decyzji i ich egzekwowanie wymaga emitowania pozytywnej energii. Decydofobia jest chorobą – najpierw ludzi, potem instytucji. Niezależnie od tego, czy jesteś naczelnikiem urzędu gminnego czy wójtem, dyrektorem przedsiębiorstwa komunalnego czy ministrem – zacznij od siebie i swojego zespołu. I nie nazywaj go gabinetem politycznym, bo to brzmi jak definicja pomieszczenia z wygodnymi fotelami, gdzie ględzi się o tym, jak beznadziejni są ci w innych pokojach. Jak zacząć? Wyobraź sobie, jako szef Wielkiej Zmiany, że prowadzisz po raz pierwszy rozmowę z kimś, kto przyszedł do ciebie z pomysłem, przedsięwzięciem, projektem. Często długo czekał, dobijał się o to spotkanie. Gdy już po pięciu minutach widzisz, że rzecz ma sens, wołaj współpracownika z pierwszego lub drugiego zespołu: od elektrowstrząsu zadaniowego lub interwencyjnego. Po kolejnych wyjaśnieniach, czynionych już wspólnie, w trójkącie, daj dyspozycję nadania sprawie biegu. Zapisz to w swoim notesie pod datą i z terminem wykonania decyzji. Inaczej po tygodniu twojej dobrej zmiany, każda sprawa utonie w bajorze niemożności. Patrz, czy to samo zrobił twój najbliższy współpracownik. Jeśli po próbnym miesiącu zorientujesz się, że tylko pilnie zapisuje, ale nie egzekwuje decyzji, które zapisał, pozbądź się go, choćby był dobrym kolegą czy znajomym znajomego. To tylko opowiadacz, bajarz. Przecież nie chcesz skończyć na medialnych narracjach. Musisz mieć wykon, jak mawiali w PRL-u. Nie wystarczy podjąć decyzji. Trzeba ją zapisać, powstrzymując piórowstręt człowieka władzy, i zrealizować cel.

Koordynacja

Prawie każda decyzja wymaga uzgodnienia z inną instytucją lub wydziałem struktury, którą zarządzasz. Urzędnicy wypracowali setki rutyn umożliwiających lekceważenie kodeksu postępowania administracyjnego: 30- i 60-dniowego terminu na wydanie decyzji prostej lub złożonej. Potraktuj serio zapis k.p.a.: bez zbędnej zwłoki, nie później niż... Niech twoi współpracownicy dla każdej sprawy wymagającej współdziałania innych grupują ich przy tym samym stole np. dwa razy w tygodniu na spotkaniach koordynacyjnych. Stosuj zasadę pierwszego terminu i rezerwowego, zakaż zdzwaniania się lub ustalania później. Spóźnienia pojawią się same, nie ułatwiaj ich. Nie żyjesz w kraju, którego królowa nie spóźnia się przez szacunek dla swoich poddanych. Przyjmij, że zasadą spotkań jest pięć palców dłoni. Godzina i czas trwania, miejsce, uczestnicy (czy wiedzą, w jakich są rolach?), temat i materiały do niego (leżące na stole) i – to palec wskazujący – kto pociągnie dalej sprawę i dopilnuje jej do końca. Tutaj zawsze pojawiać się musi twój człowiek. (Katalog takich chwytów na polską rzeczywistość zawiera moja książka „Głowa. Instrukcja użytkowania").

Prawo i rozsądek

Rozróżniaj starannie działania zgodne z prawem (to jest z duchem ustawy i niesprzeczne z nim) od asekuranctwa, umywania rąk i tępej formalistyki. Przy całej poetyckiej miękkości polszczyzny jest istotna różnica pomiędzy uczciwym i zdroworozsądkowym odczytaniem i wykorzystaniem prawa a naruszaniem jego zasad. Jedną rzeczą jest specyfika przypadku, pilność sprawy tłumacząca tryb jej rozpatrzenia, unikalne rozwiązanie, prawa autorskie, a czymś radykalnie innym – zwykła nieuczciwość. Nazywając rzecz po imieniu: sitwa, przekręt, nepotyzm, łapówka, nadużywanie władzy czy znajomości. To zaprzeczenie istoty służby publicznej. Każda decyzja musi być rozpatrywana w funkcji celu. Chcesz szybko doprowadzić do odblokowania remontowanego skrzyżowania albo nie chcesz. Skrzywdzony obywatel ma uzyskać pomoc lub mu jej odmawiasz. Widzisz możliwość tańszego i szybszego osiągnięcia celu albo spieszysz się tylko na lunch. Chcesz ukrócić marnotrawstwo czy jedziesz w zagraniczną podróż, oczywiście służbową. W żadnym z tych przypadków nie pozwalaj, żeby przepis uniemożliwił ci działanie, słowem rób swoje, nawet gdy zakłóca ci to komfort. Postępuj przede wszystkim zgodnie ze zdrowym rozsądkiem, a twój prawnik niech umotywuje sensowność działania odwołaniem do jednego lub paru przepisów wyciągniętych z opasłej skrzyni naszej legislacji.

Kadry

Zawsze pamiętaj, że jeśli ktoś zginie czy zachoruje, nastąpi mniejsza lub większa katastrofa – i tak urzędnicy nie uratują cię jako szefa. Będziesz winny i opinia publiczna skaże cię bez sądu; nie potrzebuje do tego egzegezy prawa. Skoro chciałeś mieć władzę – odpowiadasz za swoją organizację, choćby przepisy ci to utrudniały.

Każdy kto twierdzi, że jest skazany na marny kapitał ludzki, że w administracji źle płacą, że lepszych ludzi nie można mieć za te pieniądze, tylko wykręca się przed faktem, że najchętniej miałby wszędzie dodatkowych swoich ludzi i nie umie prowadzić wewnętrznego naboru. Weźmy Kancelarię Prezesa Rady Ministrów, gdzie pracuje niemal 700 osób. Czy którykolwiek premier dokonał za pomocą profesjonalnych kryteriów selekcji (np. przez assessment center) naboru siedmiu współpracowników do apolitycznego gabinetu, którzy byliby jego grupą zadaniową i interwencyjną na co dzień? Chodzi przecież o wybór z zatrudnionych już kadr jednego procentu inteligentnych, aktywnych, ideowych. To nie żadna kadrowa rewolucja. Zaledwie jedna myśl w głowie numeru jeden. Znałem paru szefów dawnego URM – od paru kadencji KPRM – i chodziłem po tych korytarzach pamiętających cara, II RP i PRL. Żadnego z polskich premierów, którzy kierują grupą kilkudziesięciu ministrów i wiceministrów, nie wspomaga Cabinet Office, jaki ma Downing Street.

Cóż dopiero na dole machiny administracyjnej! Niemal każda z 2500 gmin ma aparat pracowników liczący nie mniej niż 100 osób. Przez szereg lat łódzki urząd miasta był największym zakładem pracy w drugiej co do wielkości polskiej metropolii! Podobnie jak w stolicy pracowały w nim tysiące urzędników zajętych głównie sobą. Lokalny lider, nie mając zespołu interwencyjnego i zespołu zadaniowego – choćby trzyosobowego – tonie w bagnie i mule. Albo jego urząd rutynowo ciągnie bez końca sprawy (Procedujemy...), albo alarmuje go co chwilę (mamy pożar składowiska odpadów). A przecież problemy są po to, żeby je rozwiązywać. Nic bardziej obcego dla administracji niż to stwierdzenie. Jak zauważyłem przed laty, słowo procedura nie oznacza u nas – jak w języku angielskim lub francuskim – rutynowego osiągania celu zgodnie z zasadami. Rodzime sformułowanie: „Niestety obowiązują nas procedury" jest uniwersalnym usprawiedliwieniem przez wypowiadającego te słowa nieznanych i znanych przypadków ogólnej niemożności. To proceder. Proceder lekceważenia nas wszystkich. Lider każdej instytucji publicznej, chcąc robić swoje, musi potraktować publiczne obowiązki tak, jak traktuje swoje własne. W sferze prywatnej – wiadomo – Polak potrafi. Tylko w pracy nie da się lub da się jak zwykle niewiele. Mówią to ci, którzy w życiu codziennym bez trudu ogarniają swoje sprawy. Dlatego prawdziwemu przywódcy organizacji są tak potrzebne dwie elektrody stymulujące działanie podległej mu organizacji.

Po co nam urzędnicy

Normalne państwo to takie, gdzie urzędnicy pełnią funkcję publiczną – serwisują obywateli, a obywatele są gotowi służyć wspólnej sprawie. Funkcjonariusze państwa są nam potrzebni wyłącznie do regulowania ruchu. Do pomocy i interwencji, gdy dzieje się coś niepokojącego, gdy istnieje zbiorowe zagrożenie. To my naszą pracą, przedsiębiorczością, kreatywnością ten ruch tworzymy. Nadzorowanie naszej aktywności ma sens tylko wtedy, gdy zagrożone jest bezpieczeństwo obrotu gospodarczego, bezpieczeństwo publiczne, bezpieczeństwo państwa. Poza epidemiami, powodziami i innymi siłami wyższymi, jak formułują to umowy cywilne, administracja jest nam potrzebna tylko do kierowania ruchem. Tam, gdzie wolność jednostki może być naruszana przez innego obywatela lub obywateli. I tam, gdzie trzeba wyznaczać strategiczna cele.

Źródła korupcji

Większość wielkich afer, które obalały rządy w III RP, wynika z udawania, że się czegoś nie wie. Przecież w aferze hazardowej wątek wicepremiera Grzegorza Schetyny był tylko ilustracją ogólnie znanej wszechwładzy urzędniczej. Wicepremier miał interweniować na rzecz przedsiębiorcy, który inwestował w wyciąg narciarski. Nie pozwalano mu wyciąć lasu na trasie wyciągu. Była to zatem klasyczna blokada urzędnicza, słuszna bądź nie, ale na pewno niemająca nic wspólnego z ministrem spraw wewnętrznych i administracji poza jednym – jacyś urzędnicy w jakiejś gminie nie działali, jak należy. Każdy lider, który chce zmienić polskie instytucje publiczne, powinien zrozumieć poniższy trójpodział urzędników – pierwszą grupą są ci, których biorą. Jeśli rzadko i dużo z przesunięciem w czasie i na obce podmioty, jest to trudne do wykrycia, dopóki uczestnicy przedsięwzięcia sami na siebie nie doniosą. Tych drugich jest więcej – cała beczka. Czego? Przyszłego miodu. Blokują decyzje, jak się da. Czyli nie wprost, ale skutecznie naganiają łapowników. Trzecia grupa to udający idiotów i faktyczni idioci. Twierdzą, że tych pierwszych dwóch grup nie ma i jest jakaś czwarta. Teoretycznie czwartą grupą, największą, są uczciwi urzędnicy. Tylko czy można uznać za uczciwość wyuczoną nieporadność i niedostrzeganie rzeczywistości?