Prześcignąć FinTech

Adam jest twórcą gry RPG. Kredyt na przygotowanie wersji testowej uzyskał poprzez platformę pożyczek społecznościowych. Miał wiarygodnych znajomych na Facebooku, więc oprocentowanie było bardzo korzystne. Przygotował wersję demo i biznesplan, który przedstawił w serwisie crowdfundingowym umożliwiającym zbieranie kapitału bezpośrednio od internautów. Pomysł wypalił – gra stała się nie tylko popularna, ale i zyskowna. W grze Adama wirtualny ekwipunek i broń kupuje się za złote dukaty. Za te dukaty płaci się w bitcoinach, czyli wirtualnej walucie, dzięki której maleją koszty transakcyjne.

Mimo że Adam prowadzi prężną, globalną firmę, z usług bankowych korzysta bardzo rzadko. Woli ofertę instytucji pozabankowych, które coraz agresywniej podbierają zyski tradycyjnym bankom. FinTech, czyli firmy technologiczne z Doliny Krzemowej, które świadczą usługi finansowe, czy też dynamicznie rozwijające się lokalne start-upy, stały się postrachem bankowców.

W Polsce debata nad przyszłością banków koncentruje się obecnie na zapowiadanych przez nowe władze zmianach regulacyjnych. To oczywiście niezwykle ważna kwestia, która wymaga dyskusji i uwagi. Bankowcy nie mogą jednak tracić z oczu globalnych trendów. Ekspansja FinTechu odbywa się w takim tempie, że na reakcję mają nie lata, ale miesiące.

Rekordowe zyski sektora

Konieczność natychmiastowego działania nie zawsze wydaje się oczywista, bo stan ogólny sektora bankowego jest niezły. Jak wynika z najnowszego raportu McKinsey & Company pt. „The Fight for the Customer" (Walka o klienta), banki na całym świecie zarobiły w zeszłym roku ponad bilion dolarów. To najwyższa suma w historii, ale wynika głównie z dynamicznego wzrostu na rynkach wschodzących – przede wszystkim w Chinach i Ameryce Łacińskiej.

Uśrednione RoE (zwrot na kapitale własnym) sektora utrzymało się w 2014 r. na poziomie 9,5 proc. Banki w Polsce osiągnęły w zeszłym roku około 10-procentowy zwrot na kapitale własnym. W tym roku ten wskaźnik będzie niższy – w III kwartale sektor odnotował 12-procentowy spadek wyniku netto r./r. To głównie efekt niższych zysków z odsetek i opłat za usługi bankowe oraz wyższej opłaty na rzecz Bankowego Funduszu Gwarancyjnego.

Rekordowy poziom przychodu sektora w ujęciu globalnym może imponować (i usypiać), tym bardziej że został osiągnięty w niekorzystnych warunkach rynkowych. Według szacunków McKinsey spadające marże, wzrost kosztów kapitału i wyższe podatki mogły obniżyć globalny wskaźnik RoE nawet o 2,65 punktu procentowego w stosunku do 2013 r. Spadkowi zyskowności zapobiegły jednak zakrojone na szeroką skalę programy optymalizacji kosztów operacyjnych, niższe niż w zeszłym roku koszty ryzyka oraz wydatki związane z karami nałożonymi przez regulatorów.

Pobudka, nadchodzi FinTech

Z naszych analiz wynika jednak, że możliwości dalszego obniżania kosztów operacyjnych są coraz mniejsze, a presja regulacyjna będzie się utrzymywać. W tej sytuacji wyzwania ze strony FinTech zdają się jeszcze bardziej poważne.

Pozabankowych graczy widać już praktycznie we wszystkich tradycyjnych strefach działalności banków. Nowi gracze mają szczególny potencjał w takich obszarach, jak np. Big Data, kryptowaluty czy natychmiastowe pożyczki oparte na nowoczesnych algorytmach oceny ryzyka. Nie wszystkie nowinki pojawiły się w Polsce, ale globalne trendy nie pozostają u nas bez echa. Mamy już np. kantory online, pozabankowe firmy oferujące błyskawiczne pożyczki przez internet czy szybkie przelewy.

Według szacunków McKinsey w najbliższych latach obniżka przychodów wywołana zmianami na rynku szczególnie dotkliwie wpłynie na segment consumer finance, płatności, kredyty dla małych i średnich przedsiębiorstw. Jeżeli zmiany będą postępować, w ciągu dekady zyski w tych obszarach mogą spaść o 35–60 proc., a przychody o 25–40 proc. Będzie to efekt przede wszystkim konkurencji cenowej zainicjowanej przez nowych graczy, a w zdecydowanie mniejszym stopniu odpływu wolumenów do nich.

W warunkach obniżonej zyskowności banki będą zmuszone konkurować z firmami o zupełnie innej ekonomice działalności. Pozyskanie jednego klienta bankowego dla firmy internetowej z istniejącą bazą klientów może być ponad 15-krotnie tańsze niż dla tradycyjnego banku i ośmiokrotnie tańsze niż dla typowego banku internetowego. Wyraźnie widać też, że FinTech coraz częściej świadczy usługi finansowe dla biznesu. Z analiz McKinsey Panorama dla 600 firm FinTech wynika, że o ile w 2011 r. 37 proc. z nich działało w segmencie B2B, o tyle obecnie jest to już blisko połowa.

Perspektywy rynku FinTech wysoko oceniają inwestorzy. W 2008 r. w ten segment na świecie zainwestowano 1,2 mld dolarów, natomiast w zeszłym roku suma ta była dziesięciokrotnie wyższa.

Banki nie składają broni

Wiele banków nie tylko zdaje sobie sprawę z zagrożeń, ale też podejmuje rękawicę. Według ankiety przeprowadzonej przez McKinsey wśród 100 największych banków świata 34 proc. z nich nawiązało współpracę z innymi firmami w obszarach pozabankowych, 29 proc. założyło akceleratory biznesu, 26 proc. stworzyło centra kompetencji cyfrowych, a 15 proc. ma fundusze venture capital. Blisko 70 ze 100 ankietowanych banków ma strategię reakcji na rosnący rynek FinTech.

W Polsce banki również nie składają broni. Przykładem może być współpraca niektórych z nich z operatorami komórkowymi, tworzenie platform zakupowych dla firm, oferowanie usług księgowych czy windykacyjnych lub inteligentnych programów rabatowych we współpracy z detalistami.

Dziś wyraźnie widać, że zmiany modelu biznesowego banków nie da się uniknąć. Tradycyjne instytucje mają do wyboru kilka strategii. Mogą tworzyć w pełni cyfrowy bank uniwersalny, który pozwoli klientom korzystać ze wszystkich tradycyjnych usług bankowych. Innym rozwiązaniem jest oferowanie efektywnych kosztowo operacji back-office, podczas gdy usługi bankowe będą sprzedawane pod marką innych graczy (np. sieci detalicznych czy operatorów komórkowych). Trzeci model zakłada znalezienie sobie niszy, np. specjalizację w doradztwie nowej generacji czy obsłudze wybranego segmentu klientów.

Najbardziej atrakcyjny, a zarazem trudny w realizacji, wydaje się jednak model, w którym bank staje się właścicielem ekosystemu – jednym punktem kontaktu dla klientów szukających usług zarówno w obszarze tradycyjnej bankowości, jak i w powiązanych usługach (np. porównanie cen produktów AGD czy zakup biletów do teatru).

Biznes wymyślony na nowo

Przed wyborem docelowego modelu zarządzający bankami będą musieli odpowiedzieć na kilka pytań: czy chcemy walczyć o bezpośrednią relację z klientem? Jeśli tak, to czy nasza organizacja jest w wystarczającym stopniu zorientowana na klienta i zdolna do transformacji cyfrowej? Czy biorąc pod uwagę zasięg geograficzny banku, klientów i produkty, uda nam się przeprowadzić transformację dostatecznie szybko, czy lepiej skupić się na wybranych segmentach działalności?

Aby osiągnąć sukces, banki będą musiały kontynuować całościową transformację cyfrową. Zmiana w podejściu do klienta i sposobie zaspokajania jego potrzeb oznacza wymyślenie biznesu na nowo. W ciągu najbliższych dwóch lat banki powinny nadgonić dystans, przyswajając znane rozwiązania, np. na szeroką skalę wykorzystywać rozproszone źródła danych czy znacząco uprościć procesy biznesowe.