Cała wiedza jest wewnątrz firmy

Rz: Czy popiera pani parytety we władzach spółek?

Bogusława Matuszewska:

Parytety niczego nie załatwiają. Ja studiowałam elektronikę i gdyby ustalić na moim wydziale parytety np. 50 – 50, to studiowałoby dziesięć osób, bo takie było zainteresowanie kobiet tym kierunkiem. Są pewne predyspozycje do określonych zawodów. Natomiast absolutnie powinna być zagwarantowana równość szans. Jedynym elementem decydującym np. o awansie powinny być kompetencje.

W Polsce dzisiaj tak jest?

W Polkomtelu – tak. Na rynku – różnie się to układa. Słabością kobiet jest trudność w nawiązywaniu i utrzymywaniu nieformalnych relacji, tzw. networking. Kobiety chyba nie doceniają tego aspektu życia zawodowego.

Mężczyznom łatwiej spotkać się przy piwie?

Owszem. Damski networking próbuje powstać, ale działa daleko mniej skutecznie. W USA kobiety bardzo się wspierają.

Jest pani jedną z niewielu kobiet w Polsce, które odpowiadają za departament informatyczny w tak dużej firmie jak Polkomtel. Jak wyglądają wasze wydatki na sprzęt i usługi?

Całkowite wydatki inwestycyjne Polkomtelu w ubiegłym roku – na sprzęt sieciowy i IT – wyniosły ok. 850 mln zł. Z tego na IT przypadło ok. 20 – 25 proc. Udział informatyki wzrósł nieco w porównaniu z poprzednimi latami, ale głównie z powodu obniżenia wydatków na sieć.

Czy to akcjonariusze nalegali na obniżenie wydatków przed trwającą obecnie sprzedażą spółki?

Nie, zresztą jeżeli popatrzeć na publikowane wyniki konkurencyjnych operatorów, to Polkomtel wciąż ma najwyższy poziom wydatków inwestycyjnych do przychodów.

Przymiarki do sprzedaży Polkomtela trwają już ponad pięć lat. Jak udaje się opanować organizację, która bez przerwy jest w przededniu sprzedaży? Znamy przykłady firm, na przykład Ery, gdzie sprawy właścicielskie kosztowały utratę udziału w rynku?

Zarząd ma realizować określone cele, które mają przynosić konkretne rezultaty. Proces sprzedaży powoduje pewne komplikacje, ale staramy się, by miały jak najmniejszy wpływ na biznes.

Czy na decyzje, jakie podejmuje pani jako szef IT spółki, ma wpływ know-how takiego partnera i udziałowca, jakim jest brytyjski Vodafone?

Wkład merytoryczny inwestora strategicznego był bardzo istotny na początku biznesu komórkowego w Polsce. Po 15 latach funkcjonowania cała wiedza jest wewnątrz firmy. Jeżeli chodzi o technologię, to jest dostępna dla każdego operatora. Wystarczy powiedzieć, że dzisiaj jedynym pracownikiem zagranicznym w Polkomtelu jest dyrektor finansowy.

Czy sądzi pani, że inwestor branżowy mógłby wnieść coś istotnego do Polkomtelu?

Polkomtel, choć największy w Polsce, jest w porównaniu z konkurentami lokalnym operatorem. Globalne grupy mogą łatwiej ograniczać koszty działania, np. dzięki niższym cenom w ramach skonsolidowanych zakupów. Z drugiej strony my możemy budować strategię dla rynku polskiego, podczas gdy naszych konkurentów siłą rzeczy ograniczają strategie ich właścicieli. Oni patrzą przede wszystkim z punktu widzenia grupy.

Z punktu widzenia grupy patrzą również politycy, którzy kontrolują Orlen, KGHM czy PGE, które są akcjonariuszami pani firmy, czy państwo powinno mieć – choćby z przyczyn strategicznych – wpływ na dużego operatora telekomunikacyjnego?

Uważam, że nie ma większego znaczenia, kto jest właścicielem, jeżeli podchodzi profesjonalnie do nadzoru właścicielskiego. Najważniejsze jest, czy osoby zarządzające potrafią realizować cele biznesowe ważne dla spółki.

A w przypadku Polkomtelu: czy polscy udziałowcy powinni zachować jakieś udziały, przez co Skarb Państwa zachowałby wpływ na spółkę?

To już jest strategia naszych właścicieli. W Europie, i nie tylko, w wielu spółkach telekomunikacyjnych udziały wciąż mają poszczególne państwa.

Wielu polityków, słusznie czy nie, patrzy na operatora telekomunikacyjnego jako podmiot, który ma wgląd w ich e-maile, SMS... Sądzi pani, że takie podejście będzie miało wpływ na transakcję sprzedaży Polkomtelu?

Żyjemy w państwie prawa. Są określone sytuacje, które prawnie dopuszczają ingerencję w poufność przekazu danych czy rozmów. Poza tym obowiązuje tajemnica telekomunikacyjna. Operator musi się stosować do tych zasad bez względu na to, kto jest jego właścicielem. Polkomtel i jego konkurenci są pod tym względem w dokładnie takiej samej sytuacji.

Czy sądzi pani, że w przyszłości któryś z dużych graczy mógłby wyjść z Polski, a Polkomtel przejąć jego lokalny biznes? Na sprzedaż jest (lub będzie) na przykład sieć Play.

Jeżeli uznamy, że jakakolwiek akwizycja jest zasadna ekonomicznie, że pomaga nam realizować strategiczne cele, to czemu nie.

Czyli nadal chcecie przejmować? Po sprzedaży spółki wrócicie do kwestii zakupu Exatelu, jeżeli będzie taka możliwość?

Exatel rzeczywiście jest dla nas interesujący. Wpisuje się w naszą strategię na bardzo dla nas istotnym rynku klientów biznesowych. Chcemy być dostawcą, który sprzedaje im kompleksową ofertę, np. usługi transmisji danych. Myślę, że wrócilibyśmy do rozmów o Exatelu, gdyby się okazało, że ta spółka wciąż jest na sprzedaż.

Katastrofa w Japonii wpływa w jakikolwiek sposób na dużych operatorów telekomunikacyjnych?

Raczej w niewielki sposób. Jedynym liczącym się dostawcą sprzętu telekomunikacyjnego w Japonii jest firma NEC. A ona ma bardzo niewielkie udziały w polskim rynku. Nie jest to nasz dostawca.

Jak sprawdzają się nowinki w rodzaju iPada czy smartfonów w ofercie operatorów?

Polski rynek tego typu urządzeń jest specyficzny, bo w znacznym stopniu finansowany przez operatorów. To ma swoje plusy, ponieważ klient kupuje od nas urządzenie i zawiera umowę na dłuższy czas. Nowe urządzenia – tablety i smartfony – są jednak drogie, więc możemy je zaproponować klientom, którzy są gotowi płacić wyższe rachunki. Tych nie ma zbyt wielu, a efekt tego jest taki, że drogie nowe urządzenia nie mają dużego udziału w naszej sprzedaży.

Jak to w końcu jest z rynkiem telefonów: operatorzy chcą na nim być czy woleliby z niego wyjść? Konieczność kupowania terminali to dopust boży czy szczęśliwa okoliczność?