fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Usługi, ceny, zarobki

Wiedza prawnicza już nie wystarcza – trzeba umieć dotrzeć z nią do klienta

123RF
Nie jest łatwo osiągnąć sukces w prawniczym biznesie. Przybywa profesjonalnych pełnomocników, konkurencja się zaostrza, a przychodzący po porady do kancelarii radców prawnych są coraz bardziej wymagający.

Podczas debaty zorganizowanej w „Rzeczpospolitej" eksperci rozmawiali o tym, co dziś i jutro decydować będzie o powodzeniu zawodowym na rynku prawniczym. W jej trakcie omówione zostały wnioski płynące z raportu „Strategie konkurowania indywidualnych kancelarii radców prawnych" przygotowanego na zlecenie Krajowej Izby Radców Prawnych.

Na jakim etapie znajduje się dziś rynek prawniczy?

Ryszard Sowiński, profesor Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, autor raportu „Strategie konkurowania indywidualnych kancelarii radców prawnych":

Historię rynku usług prawnych w Polsce można podzielić na trzy dekady. W latach 90. dopiero się tworzył. Radcowie prawni szukali tożsamości i uczyli się prowadzenia biznesu. Prawników z uprawnieniami było niewielu – pod koniec dekady cztery razy mniej niż obecnie. Klienci sami przychodzili do kancelarii.

Czytaj także: Kancelarie prawnicze: konsolidacja albo wegetacja

W kolejnej dekadzie rynek się profesjonalizował. Rozwijały się zasoby internetu. Dostęp do wiedzy prawniczej był coraz łatwiejszy. Prawnicy „wychowani" w dużych firmach prawniczych zakładali kancelarie w oparciu o know-how wyniesiony z poprzednich miejsc pracy. Nastąpiło otwarcie zawodów prawniczych i od 2009 r. na rynek zaczęły napływać zastępy radców prawnych i adwokatów.

Ostatnie dziesięć lat to zaostrzająca się konkurencja – liczba prawników z uprawnieniami wzrosła w tym czasie dwukrotnie. Klienci stają się coraz bardziej wybredni, trudniej o nowe zlecenia, dostęp do wiedzy prawniczej jest powszechny, obserwujemy istotny spadek cen, pojawiają się nowe formy świadczenia usług prawniczych, rozwijają się technologie prawnicze.

Na rynku widzimy prawników, którzy świetnie sobie radzą, jak i takich, którzy z niepokojem patrzą w przyszłość. Obecnie nawet najbardziej zachowawczy prawnicy dostrzegają, jak ważne dla sukcesu zawodowego są umiejętności myślenia strategicznego, marketingowe, przywódcze i menedżerskie. Bez nich sytuacja „zaczyna boleć", a często dopiero wtedy pojawia się chęć zmiany dotychczasowych metod działania – taka jest ludzka natura.

Maciej Bobrowicz, prezes Krajowej Izby Radców Prawnych:

Mamy dwa sposoby radzenia sobie ze zmianą. Pierwszy to reakcja na ból, czyli problemy – o którym wspomniał pan profesor. Drugi polega na tym, żeby działać, zanim zaboli. Przyglądając się otoczeniu, które w raporcie zostało świetnie opisane, analizując, co się w nim dzieje, można próbować zminimalizować ból i dostosować się do zmian.

Obowiązkiem samorządu jest natomiast pokazywać radcom prawnym różne ścieżki rozwoju zawodowego. Radcom, którzy są doskonałymi prawnikami, ale nie muszą być specjalistami od marketingu czy zarządzania. Większość kompetencji nabywamy wraz z doświadczeniem. Wyższe uczelnie prawnicze ich nie uczą. Mowa o kompetencjach z zarządzania, budowania zespołu, relacji z klientem, negocjacji i komunikacji. Oczywiście na aplikacji pewne elementy z tych dziedzin się pojawiają, ale wciąż jesteśmy daleko od momentu, w którym możemy powiedzieć, że wygrywamy konkurencję na rynku – nie tylko z kancelariami, ale też firmami odszkodowawczymi. Tym bardziej, że w ostatnim przypadku nie ma mowy o równej konkurencji. Jednak musimy z tymi graczami sobie poradzić i być od nich lepsi. By tak się stało, musimy obserwować otoczenie i zastanowić się, gdzie są nasze przewagi konkurencyjne, w czym jesteśmy lepsi i w którą stronę powinniśmy ewoluować.

W tym celu powstała strategia konkurowania. Jak przyjęli ją radcy prawni?

Włodzimierz Chróścik, dziekan Okręgowej Izby Radców Prawnych w Warszawie, przewodniczący komisji wspierania rozwoju zawodowego:

Z dużym zainteresowaniem. Teraz jest czas na jej analizę, wyciągnięcie wniosków i wprowadzanie zmian w działaniu. Prawnicy to osoby, które często są bardzo przywiązane do swoich dotychczasowych metod działania. Po pięciu czy dziesięciu latach prowadzenia kancelarii ciężko jest przyjąć informację, że nie wszystko, co robimy, jest do końca efektywne. To trochę jak w „Kuchennych rewolucjach". Potrzebujemy czasu. Myślę jednak, że ta strategia pozwoli w niedalekiej przyszłości – tym, którzy z niej skorzystają – zbudować swoją przewagę nad konkurencją.

Myślę również, że projektem tym kształtujemy także przyszłość zawodu radcy prawnego. Wspieranie rozwoju zawodowego profesjonalnych pełnomocników to wymagające wyzwanie. Wydaje się jednak, że udało się nam stworzyć doskonałe do tego narzędzie.

Czy podobne opracowania powstały również poza granicami Polski?

Michał Korwek, wiceprezes Krajowej Rady Radców Prawnych, nadzorujący m.in. działalność zagraniczną:

Wiele samorządów prawniczych oraz liczne organizacje zrzeszające prawników przygotowują podobne raporty. Nie jest to jednak domena wyłącznie krajów europejskich. Strategie powstały w Stanach Zjednoczonych czy w Kanadzie. American Bar Association przygotowała w 2016 r. opracowanie „Report on the future of legal services in the United States", wskazując w nim najważniejsze trendy w przyszłych usługach prawnych, których wprowadzenie do kancelarii zwiększy jej konkurencyjność na rynku. W 2015 r. Finacial Times wskazał w raporcie Innovative Lawyers 2015 umiejętności prawników mające wpływ na innowacyjność i zwiększanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Także Canadian Bar Association przygotował raport Futures: transforming the delivery of legal services in Canada.

Również Uniwersytet Georgetown przygotował w 2016 r. raport „2016 – report on the state of the legal market", w którym wskazał trendy rozwojowe rynku usług prawniczych.

W przypadku Europy można mówić w zasadzie jedynie o Wielkiej Brytanii. The Law Society of England and Wales w 2016 r. stworzyło raport „The future of legal services" dotyczący przyszłości usług prawnych mający na celu ułatwienie działania na rynku kancelariom prawnym Anglii i Walii. Słuszność raportu została potwierdzona w 2018 r., gdy ten sam samorząd prawniczy przygotował raport „Future skills – for law", wskazując, które umiejętności prawników będą ich przewagą konkurencyjną.

Polski raport jest zatem jednym z pierwszym opracowań przygotowanych w naszym regionie. Wiemy, że do podobnych przygotowuje się Rada Adwokatur i Stowarzyszeń Prawniczych Europy CCBE.

Ryszard Sowiński: Polski rynek prawniczy jest jednym z najmniej zbadanych i przez wiele lat nie było opracowań na jego temat. Od kilku lat, dzięki inicjatywie KIRP, to się jednak zmienia. Strategia powstała z myślą o radcach prawnych, którzy chcą przemyśleć swoją sytuację i opracować własne plany rozwoju. Jest to narzędzie, które pozwala zrozumieć otoczenie i zdefiniować cele na kolejne lata. Oczywiście nie ma jednej recepty na sukces – każdy musi znaleźć własną drogę. Opracowując dokument strategii, chciałem jednak pokazać paletę możliwości i kryteria, które trzeba brać pod uwagę podczas wyznaczania własnej ścieżki rozwoju. Istnieje przecież szereg sprawdzonych sposobów działania kancelarii radcowskich w konkurencyjnym otoczeniu – wystarczy z nich skorzystać.

Jakie najważniejsze wnioski płyną z raportu?

Michał Korwek: Znalazło się w nim szereg praktycznych wskazówek, metod oraz narzędzi służących rozwojowi, lepszej i efektywniejszej organizacji pracy, jakie można zastosować w małej, ale również i w większej kancelarii. Ważny jest sposób, w jaki informowani są klienci o świadczonych usługach, w jaki „sprzedawana" powinna być wiedza. W raporcie znajdujemy wskazówki, jak efektywnie prowadzona powinna być analiza pracy w kancelarii. W mojej ocenie to jedne z najważniejszych elementów opracowania.

Włodzimierz Chróścik: Prawnicy potrafią nauczyć się prawa, wchodzi w życie nowelizacja kodeksu postępowania cywilnego, to pochylamy się nad nią, spędzamy trochę czasu i przyswajamy zmiany. Ze wszystkich dotąd przeprowadzonych przez samorząd badań płynie natomiast taka nauka, że słabiej radzimy sobie z wieloma innymi aspektami prowadzenia kancelarii. Nie znajdujemy np. czasu na wdrożenie i zastosowanie nowych technologii, które bardzo porządkują i ułatwiają pracę.

Musimy być otwarci na nowe narzędzia, świat się szybko zmienia i trzeba za nim nadążyć. Dziś nie wystarczy przejrzenie Dziennika Ustaw raz w miesiącu i sprawdzenie, co się zmieniło w przepisach. Bez systemu informacji prawnej nie da się funkcjonować. Powstają też świetne narzędzia wspomagające nas w innych obszarach.

Druga rzecz, której nam niekiedy brakuje, to kompetencje miękkie. Pojęcie to jest bardzo szerokie. Mieszczą się w nim takie umiejętności jak prowadzenie negocjacji, zarządzanie czasem, rozmowy z klientem czy po prostu poczucie empatii wobec klienta.

W dzisiejszych czasach bycie prawnikiem dobrym merytorycznie już nie wystarcza. Czasami to dobry marketing i dobra komunikacja z klientem stanowi 80 proc. sukcesu. To bardzo istotne, w zasadzie bowiem wszyscy radcy prawni są świetnie przygotowani merytorycznie, tylko nie każdy z nich potrafi swoją usługę właściwie sprzedać. Bardzo dobrze, że silnie wybrzmiało to w strategii.

Maciej Bobrowicz: Raport potwierdził to, co wiemy już od dawna, a mianowicie, że podstawą przy prowadzeniu kancelarii jest nie tylko wiedza. Są jeszcze dwa ważne filary. Pierwszy to IT. Ten filar jest o tyle łatwiejszy do wdrożenia, bo materialny. Jest więc akceptowany przez profesjonalnych prawników. Drugi – umiejętności miękkie – są trudniej przyswajalne dla racjonalnie myślących prawników. Z jednej strony uważamy, że skoro wykonujemy zawód, który polega na komunikowaniu i przekonywaniu, to kompetencje te mamy opanowane. Ale raporty stwierdzają, że w tej mierze mamy deficyty. O tym zaś, że będą to kompetencje wkrótce przełomowe, wiele mówi się podczas uznanych konferencji międzynarodowych.

Problem, jaki Europa ma w tej chwili, polega na tym, że 45 proc. pracowników w UE nie spełnia oczekiwań przedsiębiorców w zakresie kompetencji IT. Zapewne może to dotyczyć również sektora prawnego. Uczestnicy Światowego Forum Ekonomicznego w 2016 r. zastanawiali się nad zagadnieniem kluczowych kompetencji. Okazuje się, że najważniejszymi w przyszłości będą umiejętności społeczne: wywieranie wpływu, perswazja, inteligencja emocjonalna. Wyobraźmy sobie prawnika, który nie potrafi skutecznie i efektywnie używać narzędzi przekonywania, perswazji czy zarządzania emocjami. Wspomniane umiejętności społeczne doceniane są już w wielu krajach. My dopiero zaczynamy się przekonywać, że mogą się okazać przydatne. Ci, którzy to szybciej zrozumieją i wdrożą, wysuną się przed tych, którzy trendy te zlekceważą.

Wyniki ankiety sporządzonej podczas ostatniego Forum Młodych Radców Prawnych jasno wskazują, że młodzi radcowie prawni dostrzegają to zjawisko i chcą bardzo rozwijać te kompetencje.

Michał Korwek: Zainteresowanie szkoleniami z kompetencji miękkich wśród radców wzrasta. Organizują je zarówno duże, jak i małe izby, zarówno w Warszawie, Olsztynie czy np. Rzeszowie i wszędzie cieszą się one dużą popularnością. Szkolenia miękkie od lat pojawiały się również podczas zajęć aplikacji radcowskiej, a obecnie stanowią znaczną część zajęć obowiązkowych na tej aplikacji. Również młodzi radcy prawni zwracają uwagę na konieczność polepszania umiejętności w tym zakresie.

Ryszard Sowiński: Raport miał m.in. uświadomić prawnikom, czego powinni się uczyć. Jeżeli chodzi o umiejętności miękkie – jest to pojęcie trochę abstrakcyjne. Tymczasem to bardzo konkretne umiejętności, które można znakomicie rozwijać. Podam dwa przykłady – podniesienie umiejętności zadawania pytań, czytania mowy ciała i słuchania pomaga budować zaufanie, relacje, poprawia skuteczność sprzedaży i podnosi poziom zadowolenia klienta z obsługi. Inny przykład – nauczenie się skuteczniejszego delegowania zadań podnosi sprawność obsługi, przekłada się na większe dochody i uwalnia czas, który można spożytkować na inne zadania lub odpoczynek. Delegowanie sprawia wielu prawnikom – perfekcjonistom problem. Warto poświęcić trochę wysiłku, aby nauczyć się tej umiejętności, która jest przecież w wielu kancelariach znakomicie wykorzystywana.

Maciej Bobrowicz: 10 lat temu większość osób, z którymi rozmawiałem, była przekonana, że kompetencje te są zbędne. Dziś zdarzają się telefony od prawników, którzy proszą o pomoc, bo wiedzą, że przegrywają negocjacje. To świadczy o tym, że uświadamiamy sobie niekompetencję. To początek procesu zmian. W mojej ocenie doszło do przełomu.

Ryszard Sowiński: Rzeczywiście możemy powiedzieć, że przechodzimy z etapu nieuświadomionej niekompetencji do etapu uświadomionej.

Czy strategia posłuży wyłącznie laikowi, czy też również tym, którzy interesują się narzędziami pozwalającymi z sukcesem funkcjonować na prawniczym rynku?

Włodzimierz Chróścik: Mnie w tym opracowaniu zaskoczyła liczba szczegółowych informacji o naszym rynku, kancelariach, ich otoczeniu zewnętrznym. To przypomina trochę doświadczenia, jakie wyniosłem ze studiów z zakresu zarządzania. W niektórych obszarach nie dowiedziałem się dużo nowego. Studia potwierdziły jednak i usystematyzowały moją wiedzę, która wynikała już z mojego doświadczenia, jakie zdobywałem poprzez lata pracy. W zakresie choćby tego, jak należy rozwiązywać problemy z pracownikami. Dowiedziałem się, że to, do czego doszedłem sam po wielu latach pracy, ktoś zdefiniował i wskazał rozwiązania już kilkadziesiąt lat temu. Gdybym więc wiedział o tym wcześniej, szybciej i łatwiej rozwiązywałbym problemy. Myślę, że to jest celem raportu – korzystać ze sprawdzonych rozwiązań i doświadczeń innych. Odpowiada on na wątpliwości, które posiadają radcowie prawni prowadzący kancelarie. Co więcej, autor wymienia w nim możliwe drogi, którymi można podążać, prowadząc biznes prawniczy.

W badaniu wiele miejsca poświęca się uwagom o konieczności wdrażania nowoczesnych technologii. Mówi się o tym od lat, ale prawnicy zdają się być wciąż oporni na nowinki.

Maciej Bobrowicz: To naturalne. Proces zmiany jest bardzo skomplikowany i często długotrwały. Tak jesteśmy psychicznie skonstruowani, że myślimy, iż każda zmiana jest zagrożeniem i niebezpieczeństwem. Nie dotyczy to tylko prawników, ale wszystkich ludzi. Każda zmiana może naruszać pewien system przekonań, wartości i nawyków. Często praca z nowymi urządzeniami, programami, których obsługi trzeba się nauczyć, bywa dla niektórych z nas prawdziwym wyzwaniem.

Prawidłowość w procesie dokonywania zmian jest taka, że im są one większe, tym większy wobec nich opór. Jeśli natomiast zmieniamy się etapami, to będą one bardziej akceptowane, bo są niegroźnymi mikrozmianami. Jednak w efekcie mogą prowadzić do dużych zmian. Pojawia się więc pytanie, jak będziemy się zmieniać jako środowisko radców.

Włodzimierz Chróścik: Przyznam się, że sam dopiero od niedawna korzystam z chmury. Co mi dała? To, że nad konkretnym dokumentem mogę pracować na każdym komputerze: w kancelarii czy w domu. Nie muszę już przesyłać sobie mailem kolejnych wersji dokumentów. Wszystko mam pod ręką – w chmurze, niezależnie, na jakim sprzęcie i gdzie pracuję. To dało mi niesamowity komfort i dzięki temu zaoszczędziłem dużo czasu.

Maciej Bobrowicz: Dzięki chmurze mamy też szanse natychmiastowo zareagować na prośbę klienta. Sprawdzenie akt zajmuje chwilę. Wszystko jest bowiem w chmurze, chronionej w dodatku przed zagrożeniami przez wiarygodne i uznane firmy.

Włodzimierz Chróścik: Rozwój technologiczny pozwala choćby na tworzenie kont na serwerach kancelarii dedykowanym klientom. Dzięki temu oszczędzamy czas na informowanie o postępach w sprawie. Klient po zalogowaniu na swoje konto może sam zorientować się, co kancelaria dla niego zrobiła, jakie są terminy itd. Odpada czas, który potrzebny jest na wykonywanie telefonów.

Ryszard Sowiński: Stoimy przed dużą falą zmian technologicznych. Przerabialiśmy to już w przeszłości, gdy w miejsce papierowych Dzienników Ustaw pojawiły się systemy informacji prawnej, gdy rozwinęły się zasoby internetu, pojawiły się programy do zarządzania kancelarią, edytory tekstów czy media społecznościowe. Kolejna generacja technologii prawniczych to po prostu następne duże wyzwanie. Ten, kto go nie podejmie, ryzykuje, że świat prawniczy ucieknie mu do przodu, a on znajdzie się w ogonie. Klienci będą omijać kancelarie niewykorzystujące nowoczesnych technologii. Radcowie prawni nie powinni się przed nimi bronić, tylko nauczyć się je wykorzystywać.

Włodzimierz Chróścik: W izbie warszawskiej przeprowadziliśmy przesiewowe badania, w których wzięło udział 1400 radców prawnych – była więc to duża próba. Wynika z nich, że połowa z nas niechętnie wychodzi ze strefy własnego komfortu. Jeśli się do czegoś przyzwyczajamy, to chcemy, żeby było tak już zawsze, chcemy, żeby świat się zatrzymał. Z drugiej strony radcowie przyznali również, że oczekują od świata dużo, chcą więcej zarabiać, mieć dobrych klientów. Te dwie obserwacje trudno ze sobą pogodzić. Brak aktywności i rozwoju na pewno nie tworzą idealnego przepisu na sukces.

Michał Korwek: Ten raport mówi właśnie o tym, że warto wyjść ze swojej strefy komfortu i położyć nacisk na nowe kompetencje. Niedługo pojawią się rozwiązania technologiczne, które mogą zastąpić prawników w wykonywaniu prostych powtarzalnych czynności. Zmienia się też spojrzenie na rynek z zewnątrz. Klient nie potrzebuje już suchej informacji prawniczej, ale rozwiązań pod kątem biznesowym. Pojawiają się tendencje do tego, by prawnik miał doświadczenie w zakresie zarządzania, rozumiał potrzeby przedsiębiorców. Zatem pojawia się zapotrzebowanie na nowego prawnika i radcy prawni, by być konkurencyjni na rynku, muszą temu oczekiwaniu sprostać.

Włodzimierz Chróścik: Prawie 70 proc. z nas ma nie więcej niż 45 lat. Podobny procent radców wykonuje zawód krócej niż 10 lat. Obserwując też aplikantów, widzę, że zdają sobie sprawę z tego, że nasz zawód wygląda już zdecydowanie inaczej niż nawet kilka lat temu. Wiedzą, że muszą ciężko pracować. Zaczynają też zdawać sobie sprawę z tego, że sama, choćby najlepiej opanowana, wiedza nie zagwarantuje im sukcesu – muszą bowiem poradzić sobie z problem ze sprzedażą usług.

W jakim kierunku będzie zmierzać zawód radcy prawnego? Spraw w sądach nie przybywa proporcjonalnie do liczby nowych pełnomocników.

Maciej Bobrowicz: Kiedyś rynek był mało konkurencyjny i wymagający. Gdy radca chciał iść na urlop, szukał zastępcy na ten czas. Klientowi to nie przeszkadzało. Dziś klienci są dużo bardziej wymagający. Nie akceptują sytuacji, w której mając stałą umowę z prawnikiem, nie będą mieli do niego dostępu przez ten czas. Sytuacja rynkowa wymusza zatem to, by łączyć siły i tworzyć dwu- czy trzyosobowe kancelarie. Tym bardziej, że jest coraz więcej przepisów prawnych, zmian w prawie, jest coraz więcej wiedzy, której nie jest w stanie ogarnąć jeden człowiek. W kancelariach kilkuosobowych można przedyskutować trudny problem prawny, znaleźć lepsze jakościowo rozwiązanie, wzajemnie się wspierać.

Włodzimierz Chróścik: Prowadząc jednoosobową kancelarię, można odpowiedzialnie zadeklarować udział w jednej rozprawie dziennie. W większym zespole profesjonalnych prawników jest łatwiej funkcjonować i można się szybciej rozwijać i podejmować więcej zobowiązań.

Radcowie prawni nie dążą do rozwiązywania problemów w pierwszej kolejności w sądach. To dla nas ostateczność. Wiemy, jak długo trwa proces. Wiemy, że wynik bywa tu niepewny. Zaskarżenie do sądu uchwały wspólników, którą uda się unieważnić po pięciu latach, często nie będzie miało dla klienta znaczenia. Dlatego zawsze poszukiwaliśmy innych rozwiązań. I w tym kierunku również powinniśmy zdobywać kompetencje. Szybko zawarta ugoda jest zawsze lepsza od korzystnego wyroku, który wydany zostanie po wielu latach.

Maciej Bobrowicz: I może to właśnie ten kierunek, w którym należy zmierzać. Jesteśmy świetnie wykształconymi prawnikami w zakresie prowadzenia sporów. Przestaje to być jednak efektywne, a procesy są nie tylko długotrwałe, ale też drogie. My natomiast żyjemy w świecie konfliktów. Nawet jeśli współpracujemy przy tworzeniu umowy, to i tak ocieramy się o konflikt, ponieważ strony kontraktu mają sprzeczne interesy. Można więc powiedzieć, że istotą zawodu radcy prawnego jest konflikt. Jeśli nie nauczymy się go rozwiązywać, nie będziemy rozumieli jego dynamiki, poszczególnych faz, to będziemy monotematyczni. A wtedy wyprą nas inni, którzy posiądą wiedzę i doświadczenie w tym obszarze. To jest moim zdaniem ostatnia chwila, by się zorientować, że żyjemy w czasach, które wymagają od prawników nowych kompetencji.

Ryszard Sowiński: Zawód prawnika zmieni się w wielu obszarach. Klienci będą mieli jeszcze lepszy dostęp do informacji i usług prawniczych online, mniej będzie prac o charakterze powtarzalnym i spraw prostych, tworzenie umów i dokumentów będzie zajmować ułamek czasu, który zajmuje obecnie, niektóre usługi w ogóle znikną z rynku.

Jednocześnie powstaną nowe specjalizacje, usługi i zawody prawnicze. Świat zmienia się jak w kalejdoskopie – zmiany technologiczne, polityczne, ekonomiczne, środowiskowe i społeczne wpłyną również na świat prawników.

Jednym z trendów może być np. łączenie kompetencji prawniczych z informatycznymi, biznesowymi, psychologicznymi, inżynierskimi itd. Prawnicy będą wykonywać zawód mediatora, negocjatora, doradcy sukcesyjnego, facylitatora, menedżera projektów, menedżera ryzyka, menedżera procesów biznesowych, menedżera umów, informatyka, menedżera kryzysowego czy inżyniera wiedzy. Część z tych zawodów/funkcji widzimy na rynku już dziś. Powstawanie nowych rodzajów usług łączy się z koniecznością zdobywania nowych kompetencji. Dlatego już dziś warto podejmować studia, studia podyplomowe i szkolenia, które pozornie nie mają wiele wspólnego z pracą prawnika, ale dla klienta tworzą zupełnie nową wartość.

Włodzimierz Chróścik: Na starcie mojej praktykę udało mi się budować ją w dużej mierze na jednej kompetencji. Przed aplikacją pracowałem w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością. Przez kilka lat byłem też jej prezesem. Musiałem więc robić wszystko, co musi robić każdy prezes. To nauczyło mnie rozumienia biznesu, jego potrzeb i problemów. Potem, gdy otworzyłem kancelarię i zastanawiałem się, czym się zajmować, pierwsze trafiły do mnie sprawy dotyczące spółek. A klienci byli zadowoleni, że rozumiem, z czym do mnie przychodzą, że rozumiem ich problem i potrafię np. przeczytać bilans. Te – można powiedzieć proste – rzeczy pozwoliły mi zacząć prowadzić kancelarię i pozyskiwać klientów.

Ryszard Sowiński: Wyobraźmy sobie radcę prawnego w niezbyt dużym mieście,liczącym 80–100 tys. mieszkańców, który skończył porządne studia podyplomowe w zakresie marketingu, zarządzania i finansów – umie czytać bilans, wie, co to są mierniki efektywności, segmentacja rynku czy motywy zakupowe. Taki prawnik może być dla lokalnych przedsiębiorców prawdziwym autorytetem.

Maciej Bobrowicz: Warto pokazać jeszcze jedną perspektywę. Jako prawnicy sprzedajemy wiedzę. Kupuje się nasz czas. Rynek płaci dziś nam m.in. za przebywanie w sądzie, sporządzanie dokumentów itd. Co natomiast, jeśli się okaże, że wkrótce umowy sporządzać będzie głównie program komputerowy, który będzie jedynie przez nas nadzorowany. Liczba godzin naszej pracy się skurczy. Co wtedy będą sprzedawali prawnicy? Muszą zacząć sprzedawać rozwiązania. Do tego zaś potrzebują nowych kompetencji.

Czy na opracowaniu strategii kończy się działalność samorządu radcowskiego? Będą kolejne odsłony aktywności mające na celu uświadamianie prawnikom konieczności wdrażania miękkich elementów biznesowych w kancelariach?

Maciej Bobrowicz: Krajowa Rada temat budowania rynku prawniczego obserwuje od dłuższego czasu i dotychczas mamy raporty, których przedmiotem byli radcowie prawni. Zadawaliśmy im pytania, w jaki sposób oceniają, co jest wartościowe dla klientów. Następnie tożsame pytania skierowaliśmy do klientów. W taki sposób dostrzegliśmy rozdźwięk między tymi dwiema perspektywami.

Przygotowaliśmy również raport dotyczący pracowników przedsiębiorstw. Teraz mówimy o strategii konkurowania i rzeczywiście to nie będzie wszystko. Zamierzamy pewną klamrą zamknąć te wszystkie aktywności, co da nam całkiem poważną obserwację rynku wraz ze wskazówkami, jak się na nim znaleźć.

Będą też oczywiście propozycje szkoleń, konferencji, webinaria, e-learning.

Włodzimierz Chróścik

Rzeczywiście do kompetencji miękkich przykładamy dużą wagę. Już dziś robimy wiele szkoleń z tego zakresu. Mamy ok. 30 wykładów e-learningowych, do których prawnicy mogą sięgać w dowolnym momencie. Prowadzimy także regularne stacjonarne szkolenia z tych zagadnień. W ten obszar wiedzy będziemy dalej inwestować. W nowym roku wprowadzone zostaną kolejne pomysły na wykorzystanie informacji płynących z raportu.

Nacisk położony zostanie m.in. na umiejętności w zakresie IT. Istnieje mnóstwo narzędzi dedykowanych prawnikom. Chcemy więc pokazać radcom nie tyle, że warto z nich korzystać, ile co one dokładnie oferują. Pracujemy obecnie nad zestawieniem wszystkich oferowanych programów do obsługi kancelarii. Wszystko po to, by radcowie nie musieli szukać na rynku – wśród kilkudziesięciu producentów – tego, które im najbardziej odpowiada, tracąc energię i czas na porównywanie produktów. Chcemy je wszystkie jako samorząd pokazać, poinformować o funkcjonalnościach, przedstawić ich plusy i minusy. Będziemy tak postępować również z innymi oferowanymi narzędziami LegalTech.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA