Przede wszystkim trzeba rozumieć, co czyni dobrego menedżera na tym poziomie nie tylko pod względem profesjonalnej wiedzy, ale także umiejętności i kompetencji. Wtedy jest łatwiej przygotowywać pracownika do przejścia na dane stanowisko menedżerskie. Problem w tym, że wiele firm nie ma tu jeszcze określonych oczekiwań. Co gorsza w kryzysie, gdy firmy tną koszty, zaczynają często od wydatków na [link=http://szkolenia.rp.pl]szkolenia[/link]. W rezultacie menedżerowie liniowi, którzy przejmują coraz więcej obowiązków HR, nie są do nich przygotowani. Często też muszą robić więcej mniejszymi siłami. Mechaniczne cięcie wydatków na szkolenia jest bardzo ryzykowne, gdyż przy poprawie koniunktury firmie zabraknie niezbędnych umiejętności.
[b]W nieoficjalnych rozmowach liniowi menedżerowie często narzekają na brak wsparcia od szefów. Pytają, jak mają motywować ludzi, skoro ich samych nikt nie motywuje.[/b]
Obawiam się, że zarządy firm często nie doceniają roli liniowych menedżerów. Podczas szkoleń, które mają ułatwić liniowym kierownikom zarządzanie ludźmi, często słyszymy pytanie, kiedy przeszkolimy ich szefów. Członkowie zarządów, dyrektorzy często zapominają, że oni też są liniowymi menedżerami dla kierowników i to oni tworzą im atmosferę pracy, klimat i motywację. Dlatego realizując w firmach programy szkoleniowe, zawsze sugerujemy, by zaczynać od góry. Jeśli szefowie sami nie dają dobrego przykładu, jeśli nie rozumieją, jak duży mają wpływ na motywowanie swych bezpośrednich podwładnych, to trudno, by liniowi menedżerowie doceniali potem swą rolę w budowaniu atmosfery pracy. Tymczasem często się zdarza, że to liniowy menedżer jest szkolony, jak zarządzać wynikami, jak tworzyć dobry klimat i wspierać pracowników, a sam jest sfrustrowany, bo nie może liczyć na uznanie i wsparcie swego szefa. A przecież każdemu z nas jest to potrzebne. Szefowie muszą więc sobie uświadomić tę potrzebę i dać przykład podwładnym. Ważną rolę ma tu także HR; może pokazać, jaki wpływ ma menedżer na efektywność swych podwładnych.
[b]A jak wybierać liniowych menedżerów? Czy sprawdza się zasada, że awansuje najlepszy pracownik?[/b]
Najlepiej, by uwzględniać nie tylko zawodowe umiejętności, ale i zdolności przywódcze, umiejętność strategicznego myślenia. Ludzie, którzy mają te miękkie umiejętności, dużo łatwiej tworzą dobrą atmosferę pracy, która przekłada się na wyniki biznesowe. W sprzedaży to często najlepszy handlowiec jest awansowany na menedżera, choć umiejętności potrzebne na tym stanowisku są zupełnie różne od tych, które cechują dobrego handlowca. Jak wynika z naszych badań, właśnie w sprzedaży te różnice są największe. Lepiej więc nie promować na menedżera najlepszego sprzedawcy, a raczej wybrać osobę, która może nie jest liderem sprzedaży, ale umie myśleć zespołowo i strategicznie.
[ramka][b] [link=http://www.rp.pl/temat/295879.html]Relacje w pracy[/link] | [link=http://kariera.pl/praca/oferty_pracy/1/]Najnowsze oferty pracy [/link][/b][/ramka]
