Standard Chartered: Na razie nie będziemy starali się o licencję bankową w Polsce

Jakie najważniejsze wnioski wyciągnęły światowe banki z kryzysu finansowego?

Tracy Clarke: Dla mnie dwa są najbardziej istotne. Pierwszy dotyczy makroekonomii: inaczej wyglądają regulacje, zwłaszcza dotyczące płynności banków i ich adekwatności kapitałowej. Banki są teraz dwukrotnie lepiej dokapitalizowane niż wtedy. Drugi wniosek to kwestia standardów zarządczych i zarządzania bankami. Banki przeszły transformację, stały się transparentne. Są obwarowane wewnętrznymi zasadami i regulacjami. To naprawdę zupełnie inne standardy niż kiedyś. A najważniejsze jest to, że sami pracownicy i management banków są zdeterminowani, aby przestrzegać tych zasad.

Ale przecież ciągle najważniejszy jest zysk.

Tak, ale osiągany innymi drogami, w bardziej transparentnych warunkach. Akcjonariusze też oczekują czegoś innego niż kiedyś: stabilnego zysku w długim okresie, a nie szybkich zysków w warunkach wysokiego ryzyka. W Standard Chartered operujemy pięcioletnimi planami wzrostu.

Jakie są priorytety banku?

Standard Chartered rozwinął się jako bank obsługujący międzynarodową wymianę handlową, głównie między Wielką Brytanią i Azją, Afryką, krajami Bliskiego Wschodu. Teraz te rynki zapewniają nam 80 proc. przychodów. W tych regionach świadczymy usługi klientom z różnych segmentów. W Europie i Amerykach jesteśmy natomiast skoncentrowani na klientach korporacyjnych i instytucjonalnych, wspieramy głównie duże międzynarodowe korporacje w zarządzaniu finansami czy zabezpieczaniu się przed ryzykiem. Nasi klienci nie traktują nas jako bank lokalny, brytyjski, lecz jako bank międzynarodowy, działający na rynkach, które generują 70 proc. wzrostu światowego.

Jak to się odnosi do waszych inwestycji w Polsce?

Zasadniczo. Zaczynaliśmy od tworzenia centrów usług wspierających współpracę z naszymi klientami na wschodniej półkuli, gdyż większość z nich właśnie tam działa. Powstały centra w Chinach, Indiach i w Malezji, każde z nich świadczy innego typu usługi, o różnym stopniu złożoności, w zależności od dostępnej na lokalnych rynkach puli talentów i wiedzy. Wraz z rozwojem naszej bazy klientów w Europie i Amerykach, który w ostatnich latach znacznie przyspieszył, uznaliśmy, że potrzebujemy centrum usług na zachodniej półkuli. Podjęliśmy decyzję o zlokalizowaniu go w Polsce. W Warszawie powstaje biuro wyspecjalizowane w realizacji złożonych zadań na dużą skalę. Koncentruje się ono na takich obszarach, jak zapobieganie przestępczości finansowej, cyberbezpieczeństwie, usługach zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania ryzykiem płynności czy negocjowania kontraktów.

Nie można specjalistów zatrudnić w istniejących centrach, np. w Azji?

W Polsce zidentyfikowaliśmy dużą, rosnącą pulę talentów z dokładnie takimi kwalifikacjami, jakich potrzebowaliśmy. Był to kluczowy argument przemawiający za lokalizacją naszego nowego centrum właśnie w tym kraju. Zbudowaliśmy bardzo szybko duży zespół, liczący obecnie ok. 300 specjalistów z doświadczeniem. Nasi pracownicy mają co najmniej pięcioletnie doświadczenie w sprawach, którymi się zajmują. A nie są one proste. Ważne były również kwestie logistyczne. Wspieranie klientów z naszej części świata przez centra usług w odległych strefach czasowych jest pewnym wyzwaniem, stąd decyzja o utworzeniu centrum usług w Europie.

Czy rozpoczniecie w Polsce zwykłą działalność bankową?

Nie mamy dziś takich planów. Nasza strategia w Polsce jest bardzo klarowna: to budowa centrum wsparcia biznesu zatrudniającego 700–750 osób.

Dlaczego nie chcecie wejść nad Wisłę jako bank?

Ponieważ nasza strategia jest oparta na współpracy z największymi międzynarodowymi firmami operującymi w Afryce, Azji i na Bliskim Wschodzie. Być może wraz ze wzrostem gospodarczym Polski i rozwojem międzynarodowej działalności polskich firm rozpoczęcie biznesu bankowego na tym rynku zyska sens, na razie jednak nie mamy planów starania się o licencję bankową.

Jak na waszą strategię wpływa perspektywa brexitu?

Do brexitu przygotowujemy się od blisko dwóch lat. Mamy ok. 500 strategicznych klientów na terenie UE, poza Wielką Brytanią. W celu ich obsługi po brexicie zbudowaliśmy oddział we Frankfurcie, który ma osobną od brytyjskiej licencję bankową. Jesteśmy przygotowani na każdy scenariusz, łącznie z twardym brexitem. Naszym klientom z Unii możemy zapewnić taką samą jakość usług przez Frankfurt.

Czy możliwe jest, żebyście zmienili siedzibę?