Polskiego szefa portret własny

– Po 20 latach przemian rynkowych stanęliśmy przed bardzo poważnym wyzwaniem: od zarządzania biznesem, koncentrowania się na jego technicznej stronie, trzeba przejść do zarządzania ludźmi – twierdzi Dariusz Użycki, dyrektor zarządzający Deininger Consulting. Firma, która specjalizuje się w rekrutacji menedżerów, właśnie podsumowała wyniki ankiety przeprowadzonej w ostatnich tygodniach wśród 183 przedstawicieli kadry kierowniczej w Polsce – prezesów zarządów i kluczowych menedżerów w spółkach głównie z zagranicznym, choć także z polskim kapitałem.

Jak wynika z badania, polscy szefowie szczególnie wysoko oceniają swoją elastyczność, kreatywność i samodzielność (co często chwalą też zagraniczni inwestorzy w naszym kraju).

Co więcej, pod względem elastyczności i kreatywności co drugi polski menedżer widzi swą przewagę nad obcokrajowcami. Nieco ostrożniej chwalą swą samodzielność, na którą w wielu globalnych korporacjach nie ma zbyt wiele miejsca.

Silnym punktem polskich menedżerów jest natomiast pracowitość. Aż 90 proc. ankietowanych uważa się za bardzo i raczej pracowitych, a co drugi twierdzi, że polscy szefowie przewyższają pod tym względem kolegów z zagranicy.

Pracowitością można też nadrobić braki w poziomie wiedzy, gdzie polscy szefowie oceniają już siebie z dużo większą rezerwą. Wprawdzie sześciu na dziesięciu twierdzi, że ma wysoki poziom wiedzy, ale już co czwarty przyznaje, że ustępuje pod tym względem kolegom z zagranicy. Swą przewagę w tej kwestii dostrzegają niespełna dwie piąte polskich szefów.

Najbardziej krytycznie nasi menedżerowie podsumowują swoje umiejętności związane z tworzeniem strategii i zarządzaniem ludźmi. Ponad połowa twierdzi, że pod względem planowana i działania strategicznego wypada średnio, a co szósty przyznaje, że słabo.

Tylko pięciu na 100 ocenia swe umiejętności w tym zakresie jako bardzo dobre.– Zdolność do strategicznego zarządzania to kwestia czasu. Przez ostatnie 20 lat ogromnej dynamiki przemian nasi menedżerowie przede wszystkim musieli szybko się dostosować do zmian i mieli mnóstwo bieżącej pracy – podkreśla Dariusz Użycki.

Zwraca też uwagę na inny problem – polscy szefowie często nie mieli od kogo się uczyć strategicznego planowania. Wzorce z PRL były mało przydatne, a zagraniczni inwestorzy, szczególnie na początku transformacji, niekiedy przysyłali do nas drugi garnitur menedżerów.

W dodatku strategiczne decyzje dotyczące polskich spółek córek zapadały w centralach za granicą. Jak ocenia dyr. Użycki, polscy szefowie spółek z zagranicznym kapitałem dopiero w ostatnich latach wypracowali sobie na tyle silną pozycję, by wpływać na strategię swych firm.

Nadal jednak sporo mają do nadrobienia pod względem zarządzania ludźmi.

Prawie jedna piąta ankietowanych ocenia, że polscy menedżerowie mają problemy z rozwiązywaniem konfliktów (choć większość nie sądzi, by odstawała tu od obcokrajowców).

Co do swych relacji z podwładnymi, to co szósty szef uważa, że są mało partnerskie, a co drugi ocenia je jako „umiarkowanie partnerskie”. Dużo ostrożnych średnich ocen (prawie połowę) zebrała umiejętność pracy zespołowej, przy czym dwie piąte polskich menedżerów widzi tu przewagę obcokrajowców.

Dariusz Użycki twierdzi, że wielu polskim szefom trudno zrezygnować z pełnej kontroli nad firmą, zwłaszcza w sytuacji, gdy pod ich kierownictwem rozwinęła się ona z małej spółki w duże przedsiębiorstwo. Za to aż sześciu na dziesięciu uczestników ankiety uważa się za dumnych ze swej firmy i lojalnych wobec niej.

[ramka][srodtytul]Opinie: Jacek Santorski, psycholog biznesu[/srodtytul]

Jestem zbudowany trafnością samooceny i pokorą polskich menedżerów. Ta pokora jest pierwszym szczeblem w rozwoju kompetencji, co do których czują deficyt. Wracam właśnie ze spotkania z właścicielem spółki, która chce stworzyć grupę firm. Jedyną przeszkodą są problemy ze znalezieniem samodzielnych menedżerów z umiejętnościami przywódczymi, którzy zwolniliby właściciela z odpowiedzialności za firmy. Przez 20 lat kapitalizmu nie zdążyliśmy się nauczyć metodologii przywództwa i zarządzania strategicznego w wolnorynkowej gospodarce. Wzorce wypracowane w zjednoczeniach PRL albo w drobnej przedsiębiorczości tu nie pasują. Trudno też się nauczyć przywództwa na studiach dotyczących zarządzania czy nawet MBA. To się musi rozwinąć w firmach w procesie coachingu i mentoringu, na co potrzeba czasu. Mamy deficyt zrównoważonego przywództwa; gdy menedżer umie działać zarówno operacyjnie, jak i strategicznie; gdy jest szefem, który naciska, ale i inspiruje oraz wspiera rozwój pracowników. Wierzę jednak, że w kolejnych dziesięciu latach wykształcą się profesjonalni liderzy i ten deficyt będzie się zmniejszał.[/ramka]

[ramka][srodtytul]Opinia: Maria Schicht, prezes Stowarzyszenia Menedżerów w Polsce[/srodtytul]

Takie cechy, jak samodzielność, elastyczność, kreatywność, pracowitość, to zalety dobrych pracowników i menedżerów średniego szczebla. Od szefów firm, członków zarządów oczekujemy czegoś więcej – przede wszystkim myślenia strategicznego, wizji i umiejętności motywowania pracowników. To podstawowe warunki sukcesu menedżera. Prawdę mówiąc, liczę, że ludzie, którzy kierują polskimi firmami, potrafią budować strategię i zarządzać ludźmi. Jeśli nie, nie najlepiej nam to wróży w czasie obecnego kryzysu.