Praca

Firmy muszą się nauczyć rozwijać talenty menedżerskie kobiet

Archiwum
Udziału kobiet we władzach firmy nie da się zwiększyć z dnia na dzień – mówi Sandrine Devillard, dyrektor w paryskim biurze McKinsey & Company
Rz: W swych raportach zwracają państwo uwagę na silne niewidoczne bariery związane z nastawieniem do kariery kobiet. Jakie są największe?
Sandrine Devillard: Niektóre z nich są wbudowane w otoczenie biznesowe, niektóre są związane z funkcjonowaniem korporacji, ale sporo tkwi w samych kobietach. Wiele z nich jest głęboko przekonanych o ogromnych trudnościach związanych z awansem na wysokie stanowiska, co w połączeniu z brakiem pewności siebie i z problemami związanymi z osiągnięciem równowagi między pracą a życiem rodzinnym sprawia, że rezygnują z robienia kariery. Druga sprawa to bariery w korporacjach, gdzie wiele zależy również od nastawienia przełożonych oraz władz firm. To chyba się zmienia?
Dobra wiadomość jest taka, że w ankiecie do naszego najnowszego raportu („Woman Matter 4") ponad połowa menedżerów mężczyzn stwierdziła, że zgadza się z wynikami badań, które wskazują na wyższą rentowność firm, gdzie kobiety mają znaczący udział w zarządach. Jednak mężczyźni na najwyższych stanowiskach są o tym dużo bardziej przekonani (62 proc.) niż ich koledzy ze średniego szczebla zarządzania (50 proc.). Widać więc, że jedną z kluczowych barier jest zmiana nastawienia menedżerów średniego szczebla. Kolejną jest mobilność, której korporacje zwykle oczekują od kandydatów na najwyższe stanowiska. Niedawno rozmawiałam z szefem bardzo dużej firmy, który przyznał, że jego menedżerowie muszą być dziś gotowi wyjechać np. na 2 – 3 lata do Chin, ale nie tylko do Pekinu czy Szanghaju, ale także do pozostałych miast w głębi Chin, a potem przenieść się np. do Argentyny. Jest to sporym wyzwaniem dla kobiet. Z kolei elastyczne formy pracy, na które stawia wiele korporacji, mogą być obosiecznym mieczem dla kariery kobiet. Okazuje się, że nie zawsze pomagają w drodze na szczyt. Jako to? Przecież możliwość elastycznego dopasowania czasu pracy do aktualnych potrzeb wydaje się idealnym rozwiązaniem dla kobiet? W badaniach prowadzonych we Francji widać jednak wyraźny związek między całkowitą liczbą godzin przepracowanych przez kobiety, a ich udziałem na najwyższych stanowiskach. Kraje, gdzie – jak we Francji – kobiety często pracują na część etatu, mają bardzo wysoki wskaźnik zatrudnienia, ale niewielki udział w zarządach. Z kolei w państwach, gdzie – jak w Skandynawii – również spora część mężczyzn pracuje na część etatu, kobiet w zarządach jest więcej. Coraz częściej jako sposób na przyspieszenie karier kobiet pojawia pomysł parytetu w biznesie, czyli obowiązkowych kwot kobiet we władzach spółek.. Udziału kobiet we władzach firmy nie da się zwiększyć z dnia na dzień. Potrzeba na to czasu. Wspinanie się po szczeblach kariery na szczyt zajmuje – nie tylko kobietom, ale i mężczyznom – całe lata. Niekiedy uczestniczki tej wspinaczki twierdzą, że brak im wsparcia ze strony innych kobiet... Słyszałam takie opinie, ale słyszałam też, że kobiety bardzo sobie pomagają. Na pewno chcąc przezwyciężyć bariery, które utrudniają im zawodowy awans, potrzeba szeregu działań, które pomogą kobietom rozwinąć swój potencjał przywódczy. Jednym z nich jest mentoring – kobiety w swej karierze potrzebują mentorów – także mężczyzn. Niezbędny jest też kobiecy wzór do naśladowania, czyli kobieta na wysokim stanowisku, z którą można się identyfikować, która może pomóc rozwinąć chęci i umiejętności bycia liderką. Niestety, nie ma złotego środka, który sam sprawi, że bariery znikną. Wymaga to wielu lat konsekwentnych działań przy zaangażowaniu zarządu firmy. To niełatwe, jeśli zarząd co kilka lat się zmienia. Oczywiście, ale trzeba pamiętać, że zaangażowanie zarządu to dopiero początek. Potem potrzebny jest wspomniany już szereg działań; trzeba przydzielić kobietom mentorów, promować wzory do naśladowania, stworzyć kobiecy networking, czyli wzajemną sieć wsparcia. Bardzo ważne są szkolenia, które pomogą rozwinąć kompetencje przywódcze kobiet. Trzeba też określić kluczowe mierniki sukcesu (KPIs) i regularnie monitorować postępy. Przykładowo mogą to być dane na temat rekrutacji kobiet (liczba kobiet, które przesłały CV, liczba kobiet przyjętych do pracy), udziału kobiet w awansach, poziomu satysfakcji kobiet w pracy. Warto też sprawdzić, czy w firmie nie obowiązują zasady, które utrudniają karierę kobiet – nie chodzi o to, by im tworzyć przywileje, ale by usuwać mało widoczne bariery. Np. w jednym z koncernów motoryzacyjnych ustalono, że kandydaci na top menedżerów muszą mieć międzynarodowe doświadczenie w zarządzaniu siecią dilerską. Przygotowano więc program, którego uczestnik po ośmiu miesiącach zarządzania siecią we Francji, przenosił się na kolejne osiem miesięcy do Polski, potem do Rumunii, a potem na osiem miesięcy do Belgii. Okazało się, że większość wybranych do programu kobiet odmówiła w nim udziału. Zaproponowano więc, by utrzymać kryterium doświadczenia międzynarodowego, ale zastąpić ośmiomiesięczne okresy pracy w jednym kraju, dłuższymi, dwuletnimi, co ułatwi też życie menedżerom mężczyznom. Raporty „Women Matter" pokazują analizy, że firmy z wysokim udziałem kobiet w zarządach osiągają wyższą rentowność niż spółki z wyłącznie męskimi zarządami. Czy to zasługa kobiet? W raporcie prezentujemy, że istnieje korelacja między znaczącym udziałem kobiet w zarządach a wynikami firm, co jednak nie dowodzi przyczynowości tego zjawiska. Sądzę, że powodem jest co innego – często mówimy, że kobiece talenty w firmie są jak kiedyś kanarki w kopalniach, które pierwsze odczuwały niekorzystne zmiany środowiska (i ginęły w porę ostrzegając przed niebezpieczeństwem górników – przyp. red.). Znaczący udział kobiet w zarządzie dowodzi, że firma potrafiła utrzymać i rozwinąć kobiece talenty, co nie jest łatwym zadaniem. Taka firma zwykle bardzo dobrze radzi sobie ze wszystkimi talentami i w rezultacie ma najlepsze kadry, przygotowane do wdrażania trudnych strategii i stawiania czoła wyzwaniom. Różnorodność we władzach to także różne style zarządzania. Nasze analizy sposobów podejmowania decyzji zrobione na bazie danych ponad 9 tys. menedżerów dowodzą, że choć nie ma tu bardzo ścisłego podziału, to jednak kobiety częściej sięgają po model związany z partycypacyjnym podejmowaniem decyzji, rozwojem, inspirowaniem ludzi, a mężczyźni częściej stosują indywidualne podejmowanie decyzji i kontrolę. W rezultacie, mając zróżnicowane zarządy, mamy większą różnorodność stylów zarządzania, co przynosi firmom trwałe wymierne korzyści w długim okresie. Podsumowując, zarządzanie talentem i tworzenie różnorodnych kadr menedżerskich powinno być świadomą strategią firm, które chcą osiągać przewagę konkurencyjną. Transformacja jest możliwa – wymaga jednak zaangażowania, czasu i energii całej organizacji oraz konsekwencji.   Sandrine Devillard jest współautorką raportów Women Matter
Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL