Prezes Randstad: Zetki nie są pierwszym pokoleniem, któremu trudno na rynku pracy

Pierwsze tygodnie roku to także czas podsumowań poprzednich 12 miesięcy. Jaki był 2025 r. w sektorze usług HR? Czy pojawiły się jakieś zaskakujące zjawiska mające duży wpływ na branżę?

Mogę wymienić dwa takie zjawiska. Pierwszym, które miało bardzo duży wpływ także na nasz rynek była niepewność – zarówno geopolityczna, jak i ekonomiczna. Pamiętam, że w styczniu 2025, podczas forum w Davos, nastroje były bardzo optymistyczne. Wszyscy liczyli, że Donald Trump rozwiąże największe problemy, uzdrowi gospodarkę USA, zakończy wojnę w Ukrainie. Jednak kilka miesięcy później ten początkowy optymizm przerodził się w niepewność i ostrożność. Do pewnego stopnia było to zaskoczeniem, które miało duży wpływ na decyzje firm. Wiadomo, że niepewność nie pomaga w prowadzeniu biznesu, nie zachęca do inwestycji ani w infrastrukturę, ani w maszyny, ani w nowe produkty, co z kolei ogranicza inwestycje w talenty.

Drugim bardzo ważnym tematem w 2025 r. była oczywiście sztuczna inteligencja, która pozostanie nim również w 2026 r., a także w kolejnych latach. Powiedziałbym, że ubiegły rok był szczytem gorączki AI, choć możliwe, że ten szczyt zobaczymy jednak w obecnym roku, bo na razie wszyscy są bardzo podekscytowani rozwojem AI. Ja również jestem przekonany, że AI będzie miała ogromny wpływ na biznes, choć sądzę, że może on nie być aż tak duży, ani tak szybki, jak czasem sądzą ludzie. Zdecydowanie nie nastąpi to w ciągu najbliższych dwóch, trzech lat.

O ile wiem, pan dość optymistycznie ocenia wpływ AI na rynek pracy, nie przewidując masowego bezrobocia?

Mogę się tu powołać na niedawną analizę banku Goldman Sachs, według której AI nie wywoła apokalipsy na rynku pracy. W USA w okresie przejściowym może mieć negatywny wpływ na ok. 6-7 proc. obecnych miejsc pracy. Część z nich zostanie połączonych, inne będą zlikwidowane, lecz jednocześnie powstanie wiele nowych stanowisk. W rezultacie wzrost bezrobocia w okresie transformacji AI nie przekroczy w USA 1-2 pkt proc. Tym bardziej, że zatrudnienie może wzrastać nie tylko w nowych zawodach. Uzyskana dzięki AI poprawa efektywności firm może zwiększyć dostępność ich produktów czy usług, co z kolei przełoży się na wzrost popytu. Porównuję to do rynkowego efektu pojawienia się tanich linii lotniczych w latach 80. XX wieku. Silny spadek cen biletów lotniczych wywołał gwałtowny wzrost liczby pasażerów i szybki rozwój branży lotniczej, który przełożył się tam na wzrost zatrudnienia. Sądzę, że również teraz możemy się spodziewać podobnego efektu, a także rozwoju nowych usług, szczególnie tych związanych z opieką zdrowotną w starzejącym się społeczeństwie, transformacją energetyczną czy z rzemiosłem.

Jednak nie każdy ze zwalnianych będzie mógł i będzie chciał się przekwalifikować. Do tego dochodzi kwestia kosztów. Kto zapłaci za ten masowy reskilling?

Jestem przekonany, że jeśli firmom będą potrzebni pracownicy, to znajdą się środki na ich przekwalifikowanie. Na podstawie doświadczeń Randstad mogę też zapewnić, że ludzie są gotowi na reskilling, jeśli wiedzą, że dzięki temu dostaną pracę, która zapewni im wyższe wynagrodzenie, lepsze benefity lub lepsze warunki zatrudnienia, albo jest bardziej interesująca. Sądzę, że głównym wyzwaniem w przekwalifikowaniu jest powiązanie go jak najściślej z możliwościami pracy dla poszczególnych osób. Widzieliśmy to np. w okresie Covid, gdy wszystkim pracownikom udostępniliśmy naszą bibliotekę szkoleń online. Jednak skorzystało z nich niewiele osób. Większość ludzi nie ma potrzeby, ani czasu, by szkolić się dla samych siebie. Co innego, gdy powiążemy szkolenie z konkretną obietnicą – jeśli np. powiemy pracownikowi magazynu, że po ukończeniu kursu na operatora wózka widłowego zapewnimy mu pracę, w której zarobi np. 30 proc. więcej niż obecnie. Wtedy ludzie będą bardziej niż chętni do nauki.

W tym roku po raz kolejny uczestniczył pan w forum w Davos, gdzie wśród tematów przewodnich ponownie znalazł się ten związany z inwestycjami w ludzi, a konkretnie pytanie, jak możemy w nich lepiej inwestować. Jaki przekaz pan przywiózł do Davos?

Ten, że inwestycje w ludzi muszą być powiązane z możliwościami pracy. Na pewno łatwiej się o tym mówi niż to robi, gdyż chodzi tu o powiązanie konkretnej osoby z konkretną pracą w konkretnym miejscu. Nie da się zapewnić tego powiązania z Warszawy dla całej Polski.

Chyba czasem może tu pomóc możliwość pracy zdalnej?

Praca zdalna nie jest jednak dostępna w każdym zawodzie i ma też swoje ograniczenia. Pokazała to pandemia, podczas której dowiedzieliśmy się dwóch ważnych rzeczy. Po pierwsze, że praca zdalna, którą wcześniej wiele osób traktowało sceptycznie, jest możliwa. Po drugie, że warto być razem w tym samym miejscu i pracować razem. Dlatego też przyszłością będzie hybrydowy model pracy, a nie całkowicie zdalny.

Głównym ograniczeniem reskillingu powiązanego z możliwościami pracy będzie chyba ogólna niepewność? Jak pracodawca może obiecać pracownikowi, że po przeszkoleniu dostanie lepszą pracę, skoro nie ma pewności, czy utworzy nowe stanowisko?

Widzimy jednak, że coś, co nas zaskakiwało, w pewnym momencie staje się nową normą. Wiele lat temu, gdy po raz pierwszy pojechałem do Argentyny, rozmawiałem tam z profesorem ekonomii, który podkreślał, że w jego kraju nigdy nie wiadomo, co i kiedy, ale zawsze coś się dzieje. Jednak ludzie biznesu w Argentynie przyzwyczaili się do działania w takich warunkach. Sądzę że my również dochodzimy do punktu, gdy niepewność staje się nową normą. Tak było choćby po wybuchu wojny na Ukrainie, początkowo wszyscy byli bardzo zdenerwowani; pojawiły się problemy z łańcuchami dostaw, miliony uchodźców wojennych. Jednak z czasem firmy zaakceptowały fakt, że trzeba się dostosować do nowej sytuacji, że nie możemy czekać, aż wojna się skończy.

Chyba nieprędko to nastąpi. A czego możemy w tym roku oczekiwać na rynku pracy? W badaniach polskich firm widać sporo optymizmu.

Polska była pozytywnym wyjątkiem już w ubiegłym roku, gdy na świecie ogólny poziom rekrutacji wrócił do poziomu z lat 2024-25, gdy wychodziliśmy z kryzysu finansowego. Dla naszej branży był to kolejny rok pełen wyzwań. Np. w Europie zatrudnienie pracowników tymczasowych spadło o ok. 20-25 proc. a w USA, gdzie firmy chętnie sięgają po pracowników tymczasowych, ich udział w zatrudnieniu skurczył się z 2,1 do 1,6 proc. Natomiast Polska zdecydowanie wyróżniała się na plus zarówno pod względem wzrostu gospodarki, jak też rozwoju naszego biznesu, w tym nowych klientów i nowych umów. Przewiduję, że podobnie jak 2025 r., również ten rok będzie na rynku pracy okresem stabilizacji. Tym, co mogłoby go popchnąć w kierunku wzrostu byłyby zrównoważone inwestycje w sztuczną inteligencję. Jeśli natomiast ekosystem sztucznej inteligencji załamie się, albo znacząco skurczy, będzie to miało negatywny wpływ nie tylko na notowania spółek związanych z AI, ale też na nasze nastroje jako konsumentów, co przełoży się również na rynek pracy. Istnieje więc pewne ryzyko spadku. W samej Europie widzę pewien potencjał wzrostu w związku z planami dużych inwestycji w infrastrukturę i obronność m.in. w Niemczech. Jednak nie dostrzegam niczego, co by wskazywało na znaczące przyspieszenie w gospodarce.

Czy możemy spodziewać się większego wpływu zmian demograficznych na rynek pracy, w tym poprawy sytuacji młodych ludzi? Na razie wiele firm woli zatrzymać pracowników na emeryturze niż zatrudniać absolwentów.

Rzeczywiście, statystyki dowodzą, że w ostatnich 5-10 latach najbardziej wzrosła aktywność zawodowa osób między 50. a 70. rokiem życia. Powiedziałbym, że w czasach napięć na rynku pracy doświadczenie jest na wagę złota. Jeśli jako pracodawca potrzebuję pracownika, to wybieram osobę, która może zacząć pracę jutro i być produktywna pojutrze. Nie mam więc czasu na szkolenie absolwentów. To zjawisko na pewno jest niepokojące. Nie jest jednak wyjątkowe – dotyczyło również mojego pokolenia, które kończyło studia pod koniec lat 80. XX wieku. Wtedy też absolwentom było trudno o pracę. Może to zabrzmieć brutalnie, ale w pewnym sensie jest to dobra lekcja – by ludzie zdali sobie sprawę, że nie zawsze żyjemy w świecie obfitości, gdzie wszystko jest możliwe i gdzie po sześciu miesiącach można powiedzieć: idę do następnej pracy, żeby zarobić 20 proc. więcej.

I wielu pracodawców narzeka na małą lojalność pracowników z pokolenia Z, którzy czasem już po kilku miesiącach chcą zmienić pracę.

Może chcą, ale w ubiegłym roku na całym świecie wskaźniki rotacji pracowników drastycznie spadły. Tak się dzieje zawsze, gdy rynek jest trudny. Na pewno jednak firmy muszą się liczyć z tym, że ludzie w pewnym momencie będą chcieli zmienić pracę, także po to, by się czegoś nowego nauczyć. Sądzę, że będzie to wyzwaniem dla pracodawców: jak utrzymać zaangażowanie pracowników? Jak sprawić, by się uczyli i rozwijali? Znam firmy, w których zazwyczaj było pięć poziomów kariery, a teraz utworzono ich osiem – tylko po to, by dać ludziom poczucie rozwoju.

Jak się to ma do trendu spłaszczania firmowych struktur?

Nie jest to problemem, bo nie chodzi o większą liczbę poziomów stanowisk, ale poziomów kariery. Np. starszy analityk zostaje młodszym konsultantem a potem awansuje na konsultanta. Daje to ludziom poczucie postępu w karierze.