Biznes

Azja to już nie tylko tania siła robocza

Indyjskie i chińskie konglomeraty samodzielnie wchodzą na rynek europejski, w tym polski, i nasze firmy muszą z nimi konkurować na własnym podwórku
Wśród wielu polskich menedżerów Indie i Chiny jawią się głównie jako miejsce inwestycji lub sourcingu ze względu na niskie koszty siły roboczej. Ewentualnie jako źródło pozyskania pracowników na budowy autostrad. Taki obraz nie oddaje w rzeczywistości. Dziś kraje azjatyckie powoli przesiadają się na drugą stronę przy stoliku negocjacyjnym. Indyjskie i chińskie konglomeraty wchodzą na rynek europejski, w tym polski, i nasze firmy muszą z nimi konkurować na własnym podwórku. Co więcej, nierzadko są przez nie przejmowane.
Zestawiając dane opisujące gospodarkę Chin i Indii, musimy przyznać, że mają one prawo i siłę odgrywać coraz większą rolę w globalnej gospodarce. Połączone populacje obu krajów stanowią ponad jedną trzecią populacji świata – łącznie 2,4 mld. Oba państwa rozwijają się w szybkim tempie: średni wzrost ich PKB w ostatnich pięciu latach przekracza 7 proc., podczas gdy Polski średni 4 proc. Oba kraje jednak nadal pozostają daleko w światowym rankingu państw pod względem PKB na mieszkańca (poza pierwszą setką), jednak jeśli tempo wzrostu zostanie utrzymane, ta luka ma szansę zniknąć: PKB na mieszkańca wzrosło w latach 2000 – 2005 o ponad 50 proc. w Chinach i o ponad 70 proc. w Indiach. Strategicznym celem chińskich i indyjskich zagranicznych przejęć jest uzyskanie dostępu do rynków, marek, technologii i surowców. Drugi powód inwestycji związany jest pośrednio z Europą. Coraz więcej europejskich firm decyduje się na założenie spółek joint venture w Chinach i Indiach. Takie spółki oczekują od lokalnych dostawców wysokiej technologii i jakości. By sprostać wymaganiom, dostawcy z kolei albo sami zawierają spółki joint venture z podmiotami europejskimi, albo decydują się na ich przejęcie. Błędem byłoby jednak patrzeć na Chiny i Indie łącznie – występują bowiem między nimi różnice. Kluczowa dotyczy siły stojącej za wzrostem gospodarczym. W Chinach siłą napędową jest silny rząd i centralne planowanie. Rząd chiński sformułował strategię obecności za granicą, która zachęca chińskie firmy do ekspansji zagranicznej m. in. przez złagodzenie przepisów dotyczących zagranicznych przejęć. Celem jest zapewnienie dostępu do sieci dystrybucji, marek (jak w przypadku IBM Lenovo) i technologii koniecznych, by rozszerzać sprzedaż zagraniczną. W przypadku Indii z kolei za rozwojem gospodarki stoją prywatni przedsiębiorcy. Odmienność można też dostrzec w głównych sektorach, w których są aktywni inwestorzy z obu krajów. W Europie Chińczycy dotychczas koncentrują się na przemyśle maszynowym i telekomunikacyjnym. W Niemczech chińskie podmioty wykupiły w 2005 r. cztery spółki z branży maszynowej: Waldrich Coburg, Zimmermann, Kelch i Heikel. Kupującymi są zazwyczaj wielkie konglomeraty – np. Shenyang MachineTool Co., w momencie gdy przejmował Shiess w 2006 r., wykazywał 350 mln euro ze sprzedaży i zatrudniał 10 tys. pracowników. Poziom bezpośrednich inwestycji chińskich w Polsce w czterech ostatnich latach miał wartość 60 mln euro. Wyraźnie widać, że rośnie apetyt chińskich przedsiębiorców na obecność u nas. Na razie chińskich spółek jest na tyle niewiele, że trudno mówić o preferencjach inwestorów dla konkretnych branż. Najwięcej zainwestowali: Athletic Group, producent rowerów zatrudniający w Koszalinie 200 osób, GD Poland prowadzący centrum dystrybucyjne w Wólce Kosowskiej pod Warszawą, TTE, joint venture Thomsona i chińskiego TCL produkujący w Żyrardowie telewizory oraz deweloper Ming Hoong. Indie z kolei wybierają głównie inwestycje w informatykę, motoryzację i farmację. Od 2000 r. indyjskie firmy dokonały w Europie akwizycji 18 podmiotów z branży farmaceutycznej i medycznej, 17 przejęć firm informatycznych i 12 transakcji motoryzacyjnych. Ten trend jest widoczny także w Polsce. Europejskie centra usług informatycznych zatrudniające programistów założyły już u nas KPIT Cummins, ZenSar czy Tata Consultancy Services. Z kolei z branży motoryzacyjnej jest u nas producent opon Apollo Tyres – w sierpniu tego roku zapowiedział inwestycję ok. 800 mln zł w nową fabrykę mającą docelowo zatrudnić 2500 osób. Oczywiście obraz byłby pełny bez uwzględnienia jeszcze stalowego giganta Mittal Steel, który w Polsce kupił m.in. Hutę Sendzimira w Krakowie oraz Hutę Katowice w Dąbrowie Górniczej oraz Tata Tea, która przez spółkę zależną Tetley wykupiła polskiego producenta herbat Flosanę w kwietniu 2007 r. Efekty pojawienia się inwestora z Azji nie różnią się zasadniczo od następstw przybycia inwestora z innego regionu świata. Przejęcie przedsiębiorstwa może zarówno pomóc, jak i zaszkodzić. Wejście do firmy inwestora zagranicznego może oznaczać zastrzyk kapitału, który pozwoli na wzmocnienie stabilności finansowej i inwestycje w moce produkcyjne czy badania i rozwój. Z drugiej strony przejęta spółka może po początkowej niewielkiej dawce kapitału zostać pozostawiona sama sobie i finansować inwestycje w inny sposób. Chiny i Indie rozwijają się w szybkim tempie: średni wzrost ich PKB w ostatnich pięciu latach przekracza 7 proc., dla Polski średnia ta wynosi jedynie 4 proc. Specyficzne jest jednak podejście do inwestycji. Dla zewnętrznego oka zachowanie kupca może się jawić jako niedbałe. Potencjalne ryzyka – takie jak specjalne prawa zerwania kontraktów w przypadku zmiany właściciela, co może prowadzić do istotnych strat sprzedaży – mogą być pozostawione bez uwagi. Podobnie z wydatkami restrukturyzacyjnymi – rzadko są w pełni szacowane przed przejęciem. Jednak w fazie integracji stosowana jest ostrożna procedura. Działania związane z łączeniem przebiegają powoli. Najczęściej jeden lub dwu menedżerów ze strony kupca są oddelegowani do prowadzenia zakupionej spółki, ale rzadko przejmują oni operacyjne obowiązki. Wejście każdego inwestora, w tym azjatyckiej firmy, może prowadzić do zwiększonej rywalizacji nie tylko o klienta. Polskie przedsiębiorstwa spotykają się z konkurencją o pracowników. Decyzja o wpuszczeniu lub niewpuszczeniu do spółki zagranicznego inwestora z Azji powinna być podejmowana świadomie i na podstawie obiektywnych informacji. Często takie partnerstwo jest dla spółki najlepszym wyjściem. W przypadku, gdy zostanie podjęta decyzja o sprzeciwie wobec planów akwizycji przez chińskiego lub indyjskiego inwestora, konieczne jest zastosowanie odpowiedniej strategii obrony.Strategia taka powinna się składać przede wszystkimi z jednego lub więcej z następujących podejść: budowania własnych przewag konkurencyjnych, rozwoju własnego portfela produktów oraz tworzenia porozumień z europejskimi konkurentami. Przewagą konkurencyjną, którą najczęściej do firm europejskich wnoszą firmy azjatyckie, są niższe koszty działalności w Azji w porównaniu z Europą. Logicznym przeciwdziałaniem jest więc redukcja kosztów poprzez przeniesienie działalności w rejony o niższych kosztach niż w Europie. Dla dużych przedsiębiorstw może to oznaczać rozlokowanie poszczególnych elementów łańcucha tworzenia wartości w różnych rejonach świata w zależności od tego, gdzie dane ogniwo może osiągnąć najwyższą efektywność. Dla małych i średnich przedsiębiorstw odpowiednią strategią wydaje się pozyskiwanie surowców i komponentów (sourcing) z krajów nisko kosztowych. Strategia rozwoju portfela produktów zakłada rozbudowywanie własnej oferty na tyle szybko, że eliminuje to konieczność konkurowania pod względem kosztów, które najczęściej czyni z przedsiębiorstw europejskich kandydatów do przejęcia. Rozwój oferty nie musi się odbywać tylko dzięki technologicznym innowacjom, ale także dzięki aktywnemu kształtowaniu portfela produktów. Oznacza to między innymi sprzedaż nierentownych obszarów biznesowych, w których przedsiębiorstwo nie posiada już przewagi konkurencyjnej.Trzecią strategią jest aktywne partnerstwo lub przejmowanie innych europejskich przedsiębiorstw z branży. Przykładowo na rynku niemieckim większość spółek będących celem akwizycji przez podmioty azjatyckie była przejmowana, gdy przygotowywała się lub już ogłosiła upadłość. Lokalni konkurenci z danej branży wiedzą zazwyczaj z wyprzedzeniem, kiedy jedna ze spółek popada w taką sytuację. Mogą oni wykorzystać tę przewagę informacyjną i przejąć ją, zanim zdąży to zrobić przedsiębiorstwo chińskie lub indyjskie. Jednak biorąc pod uwagę, że w takiej sytuacji większość potencjalnych nabywców byłaby małymi i średnimi przedsiębiorstwami, taki scenariusz wydaje się trudny do realizacji ze względu na brak środków na sfinansowanie takiej transakcji. Warto także pamiętać, że w przypadku polskich przedsiębiorstw przejęcie ich przez podmioty zagraniczne jest często nie tyle konsekwencją zabiegów przedsiębiorstw chińskich czy indyjskich o obecność w naszym kraju, co zdarzeń globalnych. Kiedy zostaje przejęta międzynarodowa korporacja będąca udziałowcem przedsiębiorstwa polskiego, również i ono zmienia właściciela. W ten sposób w ręce przedsiębiorstw azjatyckich dostały się przykładowo Huta Warszawa, zakład budowy kineskopów w Piasecznie czy zakład budowy telewizorów w Żyrardowie. Zatem polski przedsiębiorca musi obserwować nie tylko azjatyckich inwestorów zainteresowanych bezpośrednio Polską, ale na bieżąco monitorować sytuację w branży na całym świecie. * Mirosław Pawełko, starszy konsultant, Roland Berger Strategy ConsultantsKatarzyna Piliszek, analityk biznesowy, Roland Berger Strategy Consultants
Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL