Gdy przed kilkoma laty budowlana grupa Skanska zaczęła w ramach programu firmowych szkoleń rozwijać umiejętności menedżerskie wśród swych inżynierów, jedną z najtrudniejszych kwestii okazało się przekonanie ich do celowości chwalenia pracowników. Słowa uznania dużo mniej pasowały do zwyczajów na budowach niż krytyka wyrażana często w dosadnych słowach.
W jakiej mierze skuteczne były szkolenia Uniwersytetu Skanska? Katarzyna Skorupka-Podziewska, dyrektor HR w Skanska SA, podkreśla, że proces kształtowania postaw wymaga czasu. Szczególnie gdy są one różne od typowych zachowań.
– Nastawienie na efekty, koncentracja na egzekwowaniu wysokich wymagań wobec pracowników i karanie za błędy to charakterystyczne cechy rozpowszechnionego wśród polskich menedżerów dyrektywnego stylu zarządzania, w którym nie ma wiele miejsca na pochwały – mówi Katarzyna Kloskowska-Kustosz, prezes firmy doradczej 4Business & People, która niedawno przeprowadziła w Polsce badanie stylów przywódczych polskiej kadry zarządzającej.
– W naszej kulturze organizacyjnej, gdzie obowiązuje duży dystans władzy, chwalenie ludzi to skomplikowane zadanie. Na słowa uznania reagujemy często podejrzliwie, doszukując się w nich chęci manipulacji – twierdzi Henryk Puszcz, wiceprezes firmy szkoleniowej House of Skills. Zaznacza jednak, że pochwała zwierzchnika ma dla ludzi duże znaczenie, nawet jeśli twierdzą, że liczy się tylko premia finansowa.
– Najłatwiej jest nagradzać ludzi pieniędzmi. Nie wymaga to specjalnych umiejętności od menedżera. Dużo więcej wysiłku wymaga nagradzanie emocjonalne, które w obecnych warunkach staje się coraz ważniejsze – podkreśla Magdalena Kustra-Olszewska z firmy doradczej Hay Group.
