Kiedy pękają tamy – jak budować odporność społeczną na kryzysy?

Powódź, która we wrześniu 2024 r. dotknęła południowo-zachodnią Polskę, była nie tylko katastrofą naturalną. Stała się też instytucjonalnym i społecznym testem sprawności państwa i jego relacji z obywatelami. Pokazała nie tylko słabości infrastrukturalne, ale też napięcia w systemie zarządzania kryzysowego. Jako kierownik zespołu badawczego, przygotowującego raport dla Fundacji Batorego – „Kiedy pękają tamy. O państwie, wspólnocie i zarządzaniu kryzysem”, mogłem obserwować, jak działała Polska w stanie próby – i co ta reakcja mówi o kondycji naszego państwa i społeczeństwa.

Zawiodły mechanizmy koordynacji, informacje były rozproszone, decyzje opóźnione

Zebrany materiał – wywiady z samorządowcami, aktywistami, ekspertami, analizy medialne i prawne – pokazał, że mimo istnienia elementów systemu zarządzania kryzysowego – struktur, procedur, dokumentów – brakuje realnej współpracy i koordynacji. Instytucje działają często równolegle, niekomplementarnie, a przepływ informacji bywa spóźniony lub zablokowany przez biurokratyczne hierarchie. Problemem nie jest więc brak systemu jako takiego, lecz jego niski stopień zintegrowania i deficyt zaufania między poziomami władzy oraz między administracją a społeczeństwem.

Czytaj więcej

klęski żywiołowe

Kiedy będzie następna powódź w Polsce? Klimatolog odpowiada, o co musimy zadbać

Następna powódź może być za 10 lat. Ale równie dobrze za kolejne 20. Najważniejsze to pamiętać, ż...

Nie chodzi tu o heroizację działań oddolnych, ale o zrozumienie, że odporność społeczna nie wyrasta z dekretu – tylko z oddolnie kształtowanych relacji, zaufania i gotowości do współpracy. Dlatego konieczne jest formalne uznanie społeczeństwa obywatelskiego za integralną część systemu reagowania. Organizacje społeczne muszą być pełnoprawnym partnerem – zaproszonym do budżetowania, planowania i wdrażania strategii, wykorzystywanym nie tylko w momentach kryzysu. Ich doświadczenie, sieci społeczne i zdolność do szybkiej mobilizacji stanowią unikalny zasób, który powinien być systematycznie włączany w działania państwa.

Katastrofa z 2024 r. unaoczniła kryzys zarządzania wielopoziomowego. Zawiodły mechanizmy koordynacji, informacje były rozproszone, decyzje opóźnione. Scentralizowana struktura, w której instytucje takie jak Wody Polskie posiadają kluczowe kompetencje, a jednocześnie są oderwane od lokalnego kontekstu, okazała się niewydolna. Samorządy brały na siebie główny ciężar zarządzania kryzysem – bo to do nich zwracali się mieszkańcy, próbując radzić sobie z deficytami materialnymi i operacyjnymi.

Ogólnopolskie media zbyt szybko przeszły w tryb spektaklu i politycznego sporu

Równolegle obserwowaliśmy wzmożoną sprawczość społeczną. Mieszkańcy, strażacy OSP, lokalne fundacje i wolontariusze – organizowali transport, schronienie, żywność, ewakuację. Powstało państwo awaryjne, działające w oparciu o logikę ratunku – nieformalne, ale skuteczne. Społeczeństwo obywatelskie okazało się równorzędnym aktorem systemu bezpieczeństwa, a nie jego protezą. Efektywność działań zależała nie od formalnych hierarchii, ale od gęstości relacji i zdolności do improwizacji w warunkach niepewności.

Równie ważny był aspekt komunikacyjny. W sytuacjach nadzwyczajnych media lokalne i samorządowe odegrały istotną rolę – nie jako kanały propagandy, ale realne narzędzia mobilizacji i informacji. Raportowały o stanie dróg, punktach ewakuacji, zbiórkach darów, działaniach sztabów. Z kolei ogólnopolskie media zbyt szybko przeszły w tryb spektaklu i politycznego sporu – dramatyzując przekaz, personalizując winę i przenosząc uwagę z działań operacyjnych na konflikt elit. Media społecznościowe – z jednej strony umożliwiały szybką wymianę informacji, włączając do dyskusji lokalnych aktorów, z drugiej były też źródłem dezinformacji i teorii spiskowych, które osłabiały zaufanie i skuteczność działań.

Powódź 2024 nie była pierwszym kryzysem ostatnich lat – wcześniej mierzyliśmy się z pandemią, kryzysem uchodźczym, cyberatakami i eskalacją wojny w Ukrainie. Każdy z tych kryzysów powinien nas czegoś nauczyć. Odporność społeczna to nie jednorazowa reakcja, ale proces i kultura działania – oparta na współpracy, zaufaniu i pamięci instytucjonalnej, czyli zdolności do uczenia się z wcześniejszych doświadczeń i utrwalania zdobytej wiedzy w praktyce instytucji i potencjale operacyjnym.

Czym zatem jest odporność społeczna? To zdolność wspólnot do reagowania na kryzysy w sposób, który nie prowadzi do rozpadu, ale do adaptacji i wzmocnienia. To nie tylko sprawność służb, lecz także umiejętność wykorzystania kryzysu jako momentu transformacji – wyciągania lekcji, instytucjonalizacji innowacji, wzmacniania więzi. To wielowymiarowa cecha wspólnoty, która obejmuje zdolność do samoorganizacji, zaufanie między mieszkańcami i instytucjami, elastyczność procedur oraz otwartość na współpracę.

Dziś potrzebujemy nowej kultury administracyjnej – odejścia od reaktywności na rzecz przezorności i odporności. To oznacza działanie nie tylko po, ale przede wszystkim przed kryzysem: inwestowanie w prewencję, szkolenia, infrastrukturę komunikacyjną i relacje międzysektorowe. Oznacza również gotowość do uczenia się na błędach, elastyczne wdrażanie zmian i tworzenie warunków dla wspólnego działania. Przezorność polityczna musi zaczynać się od decyzji, które wzmacniają odporność strukturalną – takich jak zablokowanie możliwości budowania na terenach zalewowych czy urealnienie lokalnej kontroli nad planowaniem przestrzennym w rejonach wysokiego ryzyka.