Nie musimy być tylko dostawcami

Rz: Jak wyglądają bezpośrednie inwestycje zagraniczne naszych firm w porównaniu z przedsiębiorcami z Czech, Austrii i Węgier?

Mirosław Proppé:

Polskie firmy inwestowały mniej w pierwszej połowie lat dwutysięcznych. Ale odrobiliśmy dystans do Czech i Węgier. Pomimo spadku inwestycji firm austriackich nadal znacznie więcej inwestują one niż polskie przedsiębiorstwa. Skumulowana wartość bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Austrii to w zeszłym roku było ok. 45 proc. PKB, a w Polsce niespełna 8 proc. Na Węgrzech jest to ok. 15 proc. PKB, a w Czechach ponad 8 proc. Jak szacujemy, skumulowana wartość BIZ w Austrii w 2010 roku to ponad 169 mld dol. U nas było to prawie 39 mld dol. Na Węgrzech – 20,6 mld dol., a w Czechach – 15,2 mld dol.

Ale warto zauważyć, że pomimo spowolnienia inwestycje naszych firm powoli, lecz rosną. Zaś węgierskich spadły.

Większość z tych, którzy inwestują, szuka swojego miejsca u sąsiadów...

To naturalne. Takie rynki są najbezpieczniejsze.

Nasze firmy mają strategię ekspansji zagranicznej?

Niewiele firm ma taką strategię i rzeczywiście chce za granicą inwestować. Większość tego nie robi, a wynika to z dwóch powodów. Po pierwsze, mamy dość duży rynek wewnętrzny, znacznie większy niż węgierski, czeski czy austriacki. Na rynku wewnętrznym zawsze łatwiej jest działać niż za granicą. W krajach, o które pani pytała, rynki są mniejsze, więc tamtejsze firmy szybciej zaczęły szukać nowych kierunków rozwoju. Po drugie zaś, większość polskich firm nie jest nastawiona na bezpośrednie inwestycje. Dla nich zagraniczne rynki to albo eksport, albo import. Koncentrują się na nawiązywaniu relacji z innymi, by taniej kupić komponenty, zlecić ich produkcję.

To są dość proste sposoby współpracy zagranicznej?

Niewiele firm zastanawia się nad tym, jak zmniejszyć koszty, ale też rozbudowywać swoją własność, rozbudowywać poszczególne elementy produkcji czy cyklu wytwarzania, budować łańcuch wartości. Tak działają niektóre firmy paliwowe, na przykład Orlen i spółki Ryszarda Krauzego. Gdy popatrzy się na duże konglomeraty stalowe w świecie, to one w ten sposób budowały swoją wielkość. Moce produkcyjne  przesuwały na Wschód i jednocześnie kupowały tam złoża rud. Teraz centrale są w Europie, ale większość operacji dzieje się w innych miejscach w świecie.

Być może brak takiej strategii był przyczyną upadku naszych hut. One próbowały obronić moce produkcyjne w Europie, gdzie koszty pracy i ochrony środowiska są dużo wyższe niż w innych regionach świata. Nie udało się. Nie ma w polskich firmach strategii myślenia ekspansyjnego, albo jest w niewielkim stopniu, ale też państwo nie promuje takiego postępowania biznesu.

Może pan podać przykład

Jeśli popatrzymy na Kanadę i na blackberry, to wszystkie komponenty produkowane są poza granicami kraju, ale w firmach należących do RIM. Firma nie zlecała produkcji komponentów, tylko wyszukiwała odpowiednich producentów i kupowała je. Miała taką strategię inwestycyjną. Dostała wsparcie instytucji kanadyjskiej Eksport Developer Canada, takiego bardziej rozbudowanego KUKE. Tylko tamta instytucja nie tylko wspomaga ubezpieczenia, ale trochę działa jak bank. Pożycza pieniądze – pod warunkiem że to wszystko zostaje własnością Kanadyjczyka, który ostatecznie będzie płacić podatki. Tego sposobu myślenia trochę brakuje w Polsce.

Czy przyczyny ograniczonej ekspansji nie wynikają ze struktury firm? Sporo jest spółkami córkami światowych koncernów i jako takie nie mają samodzielności. Inne, największe, są  częściowo państwowe – boją się ryzyka ze względów organizacyjnych. A prywatni obawiają się inwestycji zagranicznych, bo muszą zaryzykować majątkiem stworzonym przez jedno pokolenie. Dodatkowo stopień koncentracji w branżach jest ograniczony i firmy są słabe, więc niezdolne do przejęć?

Wszystko to są ograniczenia dla ekspansji zagranicznej. Firmy, które są częścią koncernów, mają wytyczone zadania i muszą je realizować. Samodzielnie nie podejmują decyzji inwestycyjnych. Państwowe lub z udziałem Skarbu Państwa mają skomplikowaną strukturę organizacyjną. A prywatne w większości są skoncentrowane na akumulowaniu kapitału. Nasze firmy zostały rzucone na rynki globalne, nie miały się jak ich uczyć, bo rynkowo na świecie działają dopiero 20 lat. Nie ma u nas konsolidacji w branżach, ale też tradycji współpracy regionalnej. Firmy nie zastanawiają się nad tworzeniem konsorcjum czy spółdzielni, gdzie nie łączą się kapitałowo, tylko projektowo, po to, by obniżyć koszty. Tak działają przedsiębiorstwa we Włoszech czy we Francji. Kupują coś wspólnie, na przykład producenta komponentów. U nas tradycja spółdzielni została wypaczona w czasach komunizmu, a firmy z branży traktują się jako konkurencję. Gdy zmieniała się sytuacja branży odzieżowej i firmy zlecały szycie najpierw w szwalniach w kraju, a potem w krajach Wschodu, to nie próbowały znaleźć jednego producenta, by szył dla kilku marek. Nie działały hurtowo, tylko w pojedynkę. W świecie jest inaczej. Energetyka polska buduje moce produkcyjne. Świetnie, bo są potrzebne. Ale co z zaopatrzeniem w paliwo: w węgiel, w gaz czy w ropę?

—rozmawiała Aleksandra Fandrejewska

Paweł Miller, członek zarządu Boryszewa ds. rozwoju w segmencie Automotive

Sektor motoryzacyjny został ukarany przez rynki podczas kryzysu, jednocześnie już w 2009 r. było zauważalne odbicie w sprzedaży. Doszliśmy do wniosku, że sektor ma dobre perspektywy wzrostu. A Boryszew wyszedł z kryzysu wzmocniony, z mniejszym balastem długów, więc mógł przejmowanym firmom zapewnić finansowanie. Kupowanie przedsiębiorstw w upadłości lub z problemami płynnościowymi oznacza, że kupujemy aktywa z dużym dyskontem. Poza tym w automotive kupujemy nie tylko maszyny, budynki i pracowników, ale także know-how i wieloletnie kontrakty. Zagraniczna ekspansja pozwoliła Boryszewowi wejść na nowe, szybko rosnące rynki oraz w nowe, choć pokrewne, sektory. Poza tym daje możliwość uczestniczenia w rozwoju i wzroście gospodarczym w krajach BRIC, staje się platformą do zbudowania relacji biznesowych dla innych spółek grupy. Cały czas jesteśmy aktywnym uczestnikiem rynku przejęć i akwizycji, ale decyzje inwestycyjne będą wynikały wyłącznie z przesłanek ekonomicznych – satysfakcjonującego zwrotu z inwestycji dla akcjonariuszy. Kultura zarządzania w automotive jest międzynarodowa, oparta na takich samych standardach i procesach w Polsce, Chinach i Brazylii. Opieramy się na menedżerach pozyskanych z rynku oraz kadrze z Boryszewa. Językami korporacyjnymi są angielski i polski, a częściowo niemiecki.

—not. ar

Jacek Krawiec, prezes PKN Orlen

Zagraniczne inwestycje bezpośrednie zawsze wiążą się z ryzykiem, a do najtrudniejszych projektów należą przejęcia. Następuje wtedy równoczesne zderzenie z nowym rynkiem, otoczeniem regulacyjnym i biznesowym oraz z funkcjonującą w przejmowanej firmie tożsamością korporacyjną. Ten ostatni czynnik jest szczególnie ważny, gdy w grę wchodzą firmy duże, okrzepłe, stanowiące wręcz dumę narodową. Z tego punktu widzenia decyzje o ekspansji zagranicznej, jakie zapadły w PKN Orlen w ostatnich latach, były obciążone dużym ryzykiem. Z wyjątkiem Niemiec – gdzie PKN zaistniał dzięki przejęciu 494 stacji benzynowych stanowiących przyczółek do dalszej ekspansji – wszędzie w grę wchodziły firmy strategiczne, zajmujące szczególne miejsce w świadomości publicznej. Tak było w przypadku rafinerii w Możejkach (obecnie Orlen Lietuva) oraz grupy Unipetrol w Czechach. W Niemczech w grę wchodziło przede wszystkim stworzenie właściwej strategii sprzedażowej i marketingowej. Najtrudniejszy okazał się rynek litewski, gdzie – być może ze względu na to, że przejęliśmy firmę o olbrzymim znaczeniu, płacącą rok w rok około 10 proc. ogółu podatków spływających do budżetu państwa – potrzeba było najwięcej czasu, żeby inwestycja wpasowała się w nowe tory. Dzięki naszej determinacji także ona przestaje być obciążeniem dla grupy – od 2010 r. moce przerobowe są wykorzystane niemal w 100 proc., a wynik operacyjny jest dodatni.

—not. a.ła.

Janusz Filipiak, prezes Comarchu

Gdy zakładałem w Niemczech spółkę, trudno było nam nawet przejść przez próg niemieckiej firmy i przedstawić ofertę. Obecnie bariery już nie ma, a Niemcy wiedzą, że Polacy są świetnymi fachowcami od IT. Choć przyznaję, że czasem nadal się dziwią, że takie przedsiębiorstwo jak Comarch mogło powstać w Polsce. Polskie szkoły i uczelnie kształcą naprawdę na wysokim poziomie. Naszą przewagą jest również to, że inaczej niż w zamożnych krajach Zachodu, gdzie młodzież stroni od przedmiotów ścisłych i technicznych, w Polsce młodzi nadal chcą studiować matematykę, fizykę oraz mechanikę, elektrotechnikę i informatykę. To wszystko daje nam przewagę w postaci wielkiego kapitału ludzkiego, a tym samym pozwala na zdobywanie zachodnich rynków. Obecnie nie ma już barier politycznych, ekonomicznych i kulturowych między Polską a np. Niemcami. Jedynym kryterium, które trzeba spełnić, jest jakość produktu, który się oferuje. Nawet gdyby ktoś dziś w Polsce miał bardzo dużo pieniędzy, to nie jest w stanie w ciągu roku zbudować nowoczesnego mercedesa. Inaczej niż w technologiach tradycyjnych jest natomiast w informatyce. To bardzo młoda dziedzina i 18 lat działalności mojej firmy daje już ogromne doświadczenie, dzięki któremu pod wieloma względami wyprzedzamy zachodnią konkurencję.

—not. dwol

Ryszard Kunicki, prezes Ciechu

Inwestycje zagraniczne nie różnią się zasadniczo na poziomie biznesowym od dokonywanych w kraju. W jednym i drugim przypadku punktem wyjścia jest ich opłacalność. W latach 2006 – 2007 Ciech sfinalizował dwa zagraniczne projekty w branży sodowej, przejmując rumuńskie zakłady Uzinele Sodice Govora oraz niemieckie Sodawerk Stassfurt. Do grupy Ciech należały już dwie krajowe fabryki sody, wyjście za granicę było jedyną możliwością dalszego rozwoju na silnie uwarunkowanym rentą geograficzną rynku. W efekcie tych akwizycji grupa Ciech stała się drugim co do wielkości producentem sody kalcynowanej w Europie. Aby w pełni wykorzystać efekty synergii i skali, konieczne było przeprowadzenie restrukturyzacji oraz zintegrowanie tych różnych kulturowo, technologicznie i biznesowo organizmów w jednej strukturze. Ciekawe i zaskakujące jest to, że kluczem do sukcesu okazało się wykorzystanie i zastosowanie technologicznych oraz biznesowych modeli stosowanych z powodzeniem w polskich zakładach należących do najlepszych pod względem efektywności produkcji w Europie. Wdrożenie tych modeli po dostosowaniu do warunków funkcjonowania w Niemczech i Rumunii sprawiło, że obecnie zakłady US Govora są liderem pod względem kosztów produkcji, a Sodawerk Stassfurt daje przykład najlepszego utrzymania instalacji produkcyjnych.