Narzędzie skutecznej i bezpiecznej sukcesji

Materiał partnera

Z założenia nowa instytucja ma być podstawowym narzędziem do zapewnienia skutecznej i bezpiecznej wielopokoleniowej sukcesji średnich i dużych firm. Jest ona dobrze znana w wielu krajach zachodniej Europy, np. w Holandii, Niemczech, Austrii – gdzie z powodzeniem wykorzystują ją firmy rodzinne.

Wprowadzenie fundacji rodzinnej do naszego systemu prawnego jest bez wątpienia bardzo dobrą informacją dla polskich firm rodzinnych. Wielu ich właścicieli z niecierpliwością oczekiwało takich właśnie rozwiązań. Dlaczego jest to ważne? Szacuje się, że ponad 60 proc. firm na krajowym rynku zakładanych i prowadzonych jest przez rodziny.

Firmy rodzinne są wyjątkowe

Czas upływa nieubłaganie. Od przemian ustrojowych, w tym gospodarczych, dokonanych pod koniec lat 80. minęło ponad 30 lat. Coraz więcej przedsiębiorców zmuszonych jest więc do refleksji nad sposobem przekazania biznesu swoim następcom, przy jednoczesnym poszukiwaniu gwarancji dla dotychczasowego kierunku rozwoju firmy. Dotychczas obowiązujące regulacje prawne w Polsce nie dawały takiej możliwości, dlatego potrzebna była instytucja prawna, która zabezpieczy sukcesję w biznesie.

Bez wątpienia firmy rodzinne wyróżniają się na tle innych przedsiębiorstw – nie tylko z uwagi na specyficzną strukturę zarządu. U ich podstawy leży tożsamość oraz orientacja na trwałość i dziedzictwo następnych pokoleń. W biznesach rodzinnych spotykają się różne generacje, które muszą ciągle poszukiwać wielu kompromisów, aby firma przetrwała. Pogodzenie odmiennych perspektyw jest trudne i często proste działania nie rozwiązują problemów. W takich sytuacjach wspólne wartości i cele pozwalają na akceptację różnic i obranie szerszej perspektywy oraz spójności w działaniu.

Czytaj więcej

Materiał Partnera

Autopoprawka do ustawy o filarach rodzinnego majątku

Obecnie procedowana jest nowelizacja ustawy o fundacji rodzinnej. Propozycje zmian dotyczą kwestii podatkowych i mają na celu zarówno liberalizację uchwalonych już przepisów, jak i ich zaostrzenie w pewnych obszarach.

Na trwały sukces przedsiębiorstwa niewątpliwy wpływ ma dobrze zaplanowana sukcesja, czyli odpowiednie zarządzenie przekazaniem następcom własności biznesu, władzy nad nim, wiedzy o nim i jego otoczeniu. I ułożenie wzajemnych relacji między sukcesorami – tak, aby minimalizować ryzyko potencjalnych konfliktów. Długowieczność i trwałość firmy rodzinnej są jednym z wyznaczników jej sukcesu. Tak długo, jak przedsiębiorstwo pozostaje w rękach rodziny, tak długo trwa jego specyficzna kultura, określona tradycja z nim związana i przekazywane są wartości ważne dla założycieli. Wieloletnia historia często stanowi istotny miernik sukcesu rynkowego firmy.

Jak zostało wspomniane, sukcesja polega na przekazaniu własności, władzy i wiedzy. Jest ona na pewnym etapie nieunikniona, co oznacza, że musi być przemyślana i odpowiednio zaplanowana. Sukcesja nie polega jedynie na przekazaniu własności, bo równie dobrze mogłaby sprowadzać się do sporządzenia prawidłowego testamentu. Jest procesem, w którym należy wziąć pod uwagę zarówno aspekty ekonomiczne, prawne, podatkowe, jak i rodzinne oraz psychologiczne. Nieuwzględnienie któregokolwiek z tych obszarów jest powodem krótkiej działalności niektórych firm rodzinnych po ich przekazaniu na rzecz sukcesorów.

Dlatego planowanie sukcesji należy zacząć, kiedy właściciel jest w pełni sił i może świadomie i ze spokojem podejmować istotne decyzje. Nie ma jednego, uniwersalnego planu sukcesji, który należy wdrożyć. Każde przedsiębiorstwo jest inne, dlatego też proces zmiany pokoleniowej w firmie rodzinnej trzeba dostosować do konkretnych potrzeb sukcesorów. I temu właśnie ma służyć fundacja rodzinna.

Cel fundacji rodzinnej i jej charakterystyka

Z pomocą w realizacji tych wszystkich kroków przychodzi... polska fundacja rodzinna. Zgodnie z definicją zawartą w ustawie z 26 stycznia 2023 r. o fundacji rodzinnej jest ona podmiotem posiadającym osobowość prawną, którego zasadniczym celem jest gromadzenie mienia, zarządzanie nim w interesie beneficjentów oraz spełnianie świadczeń na ich rzecz. Pełni ona funkcję swoistego parasola ochronnego zarówno w stosunku do samego biznesu, jak i osób najbliższych fundatorowi. Izoluje aktywa rodzinne od operacyjnych aktywów biznesowych. Jej istotą jest odseparowanie majątku, w tym środków pieniężnych, udziałów oraz akcji od osoby jej założycieli, czyli fundatorów. Ma sprawiać, by firma trwała przez pokolenia, a jej majątek pozostawał w rękach rodziny.

Fundację rodzinną charakteryzuje możliwość działania na podstawie bardzo elastycznego statutu, co stanowi jej istotny atut w porównaniu chociażby z umową spółki prawa handlowego. Fundator może poprzez odpowiednio skonstruowane postanowienia statutu zapewnić kontynuację wartości, które sam wyznaje, które są dla niego istotne i w jego ocenie powinny być istotne dla kolejnych pokoleń. Dzięki fundacji rodzinnej sukcesja dokonywana jest jeden raz, a nie co pokolenie.

Fundacja rodzinna nie ma wspólników. Fundator, wnosząc do niej mienie, nie otrzymuje w zamian żadnego świadczenia ekwiwalentnego (fundacja nie wydaje mu w zamian udziałów czy akcji). Majątek przekazany fundacji rodzinnej nie wchodzi do masy spadkowej w przypadku śmierci fundatora i nie podlega egzekucji (co do zasady), jest więc wyizolowany od ryzyk biznesowych, prawnych i podatkowych. Majątek ten podlega dalszemu zarządowi i dystrybucji zgodnie z wolą fundatora wyrażoną w statucie fundacji, a także dokumentach okołostatutowych takich jak formalne uwagi, opinie lub zalecenia.

Utworzenie, struktura i funkcjonowanie fundacji rodzinnej

Do powstania fundacji rodzinnej niezbędne jest oświadczenie fundatora o jej ustanowieniu w akcie założycielskim albo w testamencie. W każdym przypadku wymagana jest forma aktu notarialnego.

Fundatorem fundacji rodzinnej może być wyłącznie osoba fizyczna posiadająca pełną zdolność do czynności prawnych. Dopuszcza się możliwość ustanowienia jednej fundacji rodzinnej przez kilku fundatorów. Prawa i obowiązki fundatora są niezbywalne. Fundator może zrezygnować z wykonywania swoich uprawnień oraz upoważnić do tego inną osobę. Fundator nie odpowiada za zobowiązania fundacji rodzinnej.

Beneficjent fundacji to podmiot uprawniony do otrzymywania świadczeń z fundacji. Może nim być wyłącznie osoba fizyczna (w tym sam fundator), a także organizacja pożytku publicznego. Beneficjenci umieszczani są na liście beneficjentów. Jest to istotny dokument, który przechowuje fundacja rodzinna i który ma obowiązek aktualizować. Prawa i obowiązki beneficjenta są niezbywalne. Możliwe jest zrzeczenie się uprawnień przez beneficjenta – wymaga to zachowania formy pisemnej z podpisem notarialnie poświadczonym. Zrzeczenie się wszystkich uprawnień przez beneficjenta jest równoznaczne ze zrzeczeniem się statusu beneficjenta.

Rodzaj świadczeń na rzecz beneficjentów oraz ich wysokość określane są przez fundatora. Mogą być one uzależnione od spełnienia konkretnego warunku (np. ukończenie wskazanej przez fundatora wyższej uczelni) albo terminu (np. ukończenie 21. roku życia).

W pierwszej kolejności, przed wypłatą świadczeń na rzecz beneficjentów, fundacja rodzinna zaspokaja roszczenia w stosunku do osób, wobec których na fundatorze ciąży obowiązek alimentacyjny. Taka sytuacja nie może jednak prowadzić do pokrzywdzenia tych spośród beneficjentów, wobec których na fundatorze ciąży obowiązek alimentacyjny.

Zgromadzenie beneficjentów jest obligatoryjnym organem fundacji rodzinnej. Tworzą je beneficjenci, którym w statucie przyznano uprawnienie do uczestnictwa w nim. Co ważne – jego członkiem nie musi być każdy beneficjent. Organ ten rozpatruje i zatwierdza sprawozdanie finansowe fundacji rodzinnej oraz udziela absolutorium członkom organów z wykonywania przez nich obowiązków. Zgromadzenie beneficjentów wykonuje również inne kompetencje określone zarówno w przepisach prawa, jak i statucie (np. posiada uprawnienia do zmiany statutu).

Zarząd fundacji rodzinnej to drugi obligatoryjny organ fundacji rodzinnej. Prowadzi sprawy fundacji oraz reprezentuje ją na zewnątrz, analogicznie jak w przypadku zarządu w spółkach kapitałowych. Zarząd prowadzi aktualną listę beneficjentów i informuje ich o przysługujących im uprawnieniach, jak również realizacji przysługujących im świadczeń. W skład zarządu mogą wchodzić wyłącznie osoby fizyczne. Zarząd może być jednoosobowy. Członkami zarządu mogą być także beneficjenci fundacji, w tym fundator. Jeśli statut nie przewiduje inaczej, kadencja zarządu trwa trzy lata.

Rada nadzorcza jest co do zasady organem fakultatywnym. Sprawuje funkcje nadzorcze w stosunku do zarządu fundacji. Ustanowienie rady nadzorczej jest obowiązkowe, jeżeli liczba beneficjentów przekracza 25. W pozostałych przypadkach powołanie tego organu zależy od woli fundatora. Członkami rady nadzorczej mogą być tylko osoby fizyczne, w tym beneficjenci. Nie można łączyć funkcji członka zarządu i funkcji członka rady nadzorczej. Kadencja rady nadzorczej trwa pięć lat, chyba że statut stanowi inaczej.

Zasadniczo członkowie zarządu i rady nadzorczej ponoszą odpowiedzialność za działania fundacji rodzinnej, chyba że nie ponoszą winy. Członkowie zgromadzenia beneficjentów mają obowiązek dochowania należytej staranności w zakresie podejmowanych przez ten organ decyzji.

Co najmniej raz na cztery lata w fundacji rodzinnej powinien być przeprowadzany audyt zarządzania jej aktywami, zaciągania i spełniania zobowiązań oraz zobowiązań publicznoprawnych, pod kątem prawidłowości, rzetelności oraz zgodności z prawem, celem oraz dokumentami fundacji rodzinnej. Audyt dokonywany jest przez firmę audytorską albo zespół audytorów wyznaczony przez zgromadzenie beneficjentów. W skład zespołu audytorów wchodzą biegły rewident, doradca podatkowy, adwokat lub radca prawny. W przypadku fundacji rodzinnej, której sprawozdanie finansowe podlega badaniu zgodnie z ustawą o rachunkowości, audyt powinien być przeprowadzany corocznie, przed zatwierdzeniem sprawozdania finansowego.

Rozwiązanie fundacji rodzinnej

Co oczywiste, fundacja rodzinna może w określonych sytuacjach zostać rozwiązana. Przede wszystkim ulega ona rozwiązaniu w razie złożenia przez fundatorów stosownego oświadczenia, które musi przybrać formę aktu notarialnego. Do jej rozwiązania może również dojść na skutek prawomocnego orzeczenia sądu rejestrowego w przypadku zarządzania fundacją w sposób oczywiście sprzeczny z jej celem lub interesami beneficjentów. Jest to przesłanka o charakterze nieostrym i szczególnym, dlatego możliwa jest do zastosowania jedynie w skrajnych przypadkach, po wyczerpaniu pełnej procedury, której celem w pierwszej kolejności jest zaprzestanie naruszeń.

Do rozwiązania fundacji rodzinnej może również dojść poprzez przyjęcie przez jej zarząd stosownej uchwały. Zarząd może to uczynić w sytuacji, gdy upłynie okres, na jaki fundacja została powołana. Ponadto może dojść do jej rozwiązania, gdy zrealizowany został jej cel lub brak jest możliwości jego dalszej realizacji lub jego realizacja wiąże się z nadmiernymi trudnościami, a usunięcie przeszkód nie może nastąpić bez konieczności poniesienia niewspółmiernie wysokich kosztów.

Proces rozwiązania fundacji rodzinnej może również zainicjować zgromadzenie beneficjentów. Organ ten może podjąć stosowną uchwałę, jeśli uzna, że dalsze funkcjonowanie fundacji rodzinnej jest niecelowe. Uchwała musi zostać podjęta jednomyślnie, przy czym wyrażenie zgody na rozwiązanie fundacji rodzinnej przez małoletniego beneficjenta wymaga każdorazowo zgody sądu opiekuńczego.

Zainicjować postępowanie o rozwiązaniu fundacji może również sąd rejestrowy i to bez przeprowadzenia postępowania likwidacyjnego (w ściśle określonych okolicznościach). Rozwiązanie fundacji prowadzącej działalność gospodarczą może również być spowodowane zakończeniem postępowania upadłościowego wobec niej.

Paweł Tomczykowski, doradca podatkowy

Partner zarządzający Kancelarią Ożóg Tomczykowski

Wojciech Niedźwiedzki, radca prawny, doradca podatkowy Managing Associate w Kancelarii Ożóg Tomczykowski

Jak wygląda prawidłowo zaplanowana sukcesja?

KROK 1

Im szybciej fundator zaplanuje działania sukcesyjne, tym lepiej. Sukcesja, która spełni oczekiwania zarówno aktualnego właściciela przedsiębiorstwa, jak i jego przyszłych sukcesorów, wymaga stworzenia maksymalnie zindywidualizowanej strategii oraz odpowiedniego czasu na jej wdrożenie.

Krok 2