Partner relacji: LIDL POLSKA
W niestabilnym otoczeniu szczególnego znaczenia nabiera elastyczność firm w prowadzeniu działalności. O potrzebie dostosowania się do zmieniających się warunków, szczególnie w kontekście pożądanych kompetencji liderów, rozmawiali podczas Impact’25 w Poznaniu uczestnicy debaty „Przywództwo w zmiennym świecie: Jak budować stabilność i rozwój?”.
Marina Dubakina, prezeska i dyrektorka generalna ds. zrównoważonego rozwoju IKEA Retail w Polsce, zauważyła, że w oczywisty sposób lider powinien być świadomy tego, co się dzieje w otoczeniu rynkowym. – Najważniejsze zadanie to zaakceptowanie faktu, że mamy zmieniający się świat, który z nami zostanie. Kiedy to rozumiesz, wykonujesz połowę pracy. Druga połowa polega na upewnieniu się, że jest z tobą zespół. W drodze do przodu ważne jest poleganie na połączonych siłach. Działanie w pojedynkę jest prawdopodobnie najgorszą rzeczą, którą możesz zrobić – powiedziała.
Do konieczności akceptacji faktu zmiany Jacek Przybylski z Cisco dodał elastyczność i innowacyjność. – W dużych firmach, które reprezentujemy, kluczowa jest akceptacja innowacyjności, zaangażowanie liderów innowacyjności i wspieranie pracowników w byciu innowacyjnym. My w Cisco mówimy, że to jest tak, jakbyśmy operowali jak największy start-up na świecie. Nie chcemy być powolną korporacją, tylko chcemy rozszerzać innowacyjność i zaangażować w to pracowników. Podobnie z elastycznością. Przygotowanie się i adaptacja do tego, co przynosi świat, też są kluczowe. Musimy być elastyczni, żeby dostosowywać się do zmiany warunków, w których prowadzimy biznes – wskazywał.
Łukasz Chałaczkiewicz z LIPTON Teas and Infusions zgodził się, że zmiana była, jest i będzie. Przytoczył przykład zakłóceń w dostawach wywołanych działaniami ugrupowania Huti na Morzu Czerwonym. W efekcie nastąpiło znaczne wydłużenie łańcuchów dostaw z Azji do Europy. – Jaka jest rola przywództwa w takiej sytuacji? Oczywiście nie ma na nią wpływu. Rolą przywódcy jest więc pomóc zespołowi otrząsnąć się z pierwszego szoku. I w oparciu o zbudowaną wcześniej w organizacji odporność budować narrację, pokazać kierunek, pochłaniać stres, dawać poczucie pewności na zewnątrz i uruchamiać pokłady innowacyjności i kreatywności, które są w zespołach, zwłaszcza crossfunkcyjnych. Bardzo dobrze pokazał to kryzys na Morzu Czerwonym – mówił.
Adam Sanocki z PPL stwierdził, że „na zmiany nie ma się co obrażać, trzeba je traktować zawsze jako szansę”. – Wydawałoby się, że odpowiedź na pytanie o rolę lidera jest prosta. Bo powinien dobrze zarządzać zmianą, żeby świetnie się adaptować do współczesnego świata. Ale nie jest to takie proste. Po pierwsze, zarządzanie zmianą jest najtrudniejsze i złożone. Od lat 30., kiedy powstał change management, 90 proc. tych projektów po prostu się nie udaje – wskazał. Dodał, że dobry lider powinien przede wszystkim łączyć. – Żyjemy w tak podzielonym świecie, że umiejętność łączenia, poruszania się między światem biznesu, organizacji pozarządowych czy sektorem publicznym jest elementem, który będzie zarówno bardzo dobrze adaptował do zmian, jak i wdrażał innowacje – dodał przedstawiciel PPL.
Włodzimierz Wlaźlak, prezes zarządu Lidl Polska, zwrócił uwagę na jeszcze jeden aspekt, jakim jest stawanie się przez biznes widocznym uczestnikiem życia społecznego.
– Jest to rzecz nie do przecenienia, szczególnie w czasach zmiany, w których żyjemy. W zasadzie od 2020 r. każdy rok przynosi epokową zmianę. Mieliśmy pandemię Covid-19, wojnę, inflację, teraz mamy problem z cłami. Rola przywódcy, a nawet szerzej – całej firmy, polega na tym, by pokazywać ludziom ideę, dla której pracujemy. Bardzo ważne jest, aby ludzie wierzyli w to, co robimy, i czuli się dzięki temu bezpieczniej – wyjaśnił. – W tym kontekście koncepcja ESG jest dla nas jednym z fundamentów, na których opieramy nasze działania.
– Chodzi właśnie o to, żeby ludzie wierzyli i utożsamiali się z tym, co robimy, szczególnie w tych trudnych czasach. Było to widać po naszym zespole zarówno podczas pomocy Ukraińcom, jak i w trakcie pandemii, gdy dostarczaliśmy ludziom artykuły pierwszej potrzeby w przystępnych cenach. Samo dowiezienie danego towaru stawało się wtedy misją, ideą, za którą ludzie chcieli podążać – opowiadał prezes Lidl Polska.
Lidl Polska realizuje ambitne cele środowiskowe – całość energii wykorzystywanej przez firmę pochodzi z odnawialnych źródeł, a emisje CO2 są systematycznie redukowane. Kluczowym celem jest osiągnięcie zerowej emisji netto do 2050 r. we wszystkich jednostkach organizacyjnych i łańcuchach dostaw.
Włodzimierz Wlaźlak mówił także o roli lidera. – W tych trudnych czasach zadaniem lidera jest uwalnianie potencjału pracowników, bo właśnie w takich momentach musimy wyjść poza schemat i dać ludziom przestrzeń do kreatywnego działania, a polscy pracownicy – oczywiście nie muszę mówić, że w Lidlu przede wszystkim – są po prostu najlepsi. Nasze zespoły są świetne, dlatego musimy pozwolić im działać i myśleć kreatywnie – wskazywał.
Ważna jest także komunikacja wewnątrz firmy. – W trudnych czasach pracownicy oczekują od firm i liderów jasnych informacji o działaniach, szczególnie w obszarze ESG. Chcą wiedzieć, co konkretnie robimy – na przykład jak jako Lidl pomogliśmy Ukraińcom w kryzysie uchodźczym. Komunikowaliśmy, że przekazaliśmy nie tylko znaczące środki finansowe, ale też ogromne ilości towarów, a przede wszystkim, że nasi pracownicy angażowali się w te działania i dzięki nim ta pomoc była skuteczna. Taka komunikacja jest ważna. Gdy pokazujemy, co robimy, ludzie stają za tą ideą i razem możemy osiągnąć więcej – mówił Włodzimierz Wlaźlak. – Jednocześnie lider musi być autentyczny, być sobą i wierzyć w to, o czym mówi. Ludzie natychmiast to wyczuwają i albo się z tym identyfikują, albo nie. To właśnie autentyczność i wizja pozwalają liderowi uwolnić energię zespołu – a za prawdziwą ideą ludzie chcą podążać – podsumował.
Partner relacji: LIDL POLSKA
