Innowacji nie da się nakazać

Rz: Jednym z priorytetów rządu jest przerzucenie gospodarki na innowacyjne tory. Czy to dla Polski jedyna droga rozwoju?

Trudno – w przypadku innowacyjności – mówić o przerzucaniu. Innowacyjność to podstawa, ale i długotrwały proces, nie da się jednym ruchem przestawić na nowe tory, nie można też jej ogłosić. Niewątpliwie w Polsce konieczna jest zmiana sposobu myślenia. To przedsiębiorcy sami muszą być świadomi konieczności tych zmian. Z pewnością nie można firmom kazać ciężko wypracowanych zysków przeznaczać np. na badania i rozwój (B+R). Nie o to chodzi, by przedsiębiorcy na siłę szukali obszarów, w których mają stać się innowacyjni. Przedsiębiorcy doskonale znają swoje rynki i najlepiej wiedzą, jakie są ich przewagi i mankamenty. To stojący na czele firm liderzy sami muszą zdecydować, co dla nich jest najważniejsze, muszą stać się wizjonerami.

Pytanie tylko, czy wszyscy przedsiębiorcy są świadomi siły innowacji. Część postrzega ją jako konieczność poniesienia dodatkowych nakładów. I to zazwyczaj niemałych.

Trzeba uczyć się z przyszłości, a nie z przeszłości. Przedsiębiorca czuje, w jakim kierunku chce się rozwijać i gdzie nowa technologia jest w stanie mu pomóc zwiększyć jego konkurencyjność i przynieść zwrot z kapitału. Powiedzieliście panowie o nakładach. To pojęcie jednak nie współbrzmi z innowacyjnością, bo kojarzy się z czymś, co jest kosztem i ciężarem. A badania i rozwój to nie ma być ciężar, lecz inwestycja i wybieganie w przyszłość.

Ale nie każdy szef firmy jest wizjonerem. Co zrobić więc, by rozwijać biznes w innowacyjną stronę? Nie można przecież wskazać palcem menedżerów i powiedzieć, że teraz oni będą odpowiedzialni za innowacje.

Oczywiście to jest przykład absolutnie negatywny. Nikt za prezesa nie zrobi strategii innowacji. Ta zmiana musi iść od góry. Sukces firmy zależy od dobrego przywództwa. Z drugiej strony sukces nie musi równać się innowacyjności. W przypadku wielu biznesów działanie bazujące na status quo też ma swoje zalety. Są przecież firmy, które mają linie produktowe, tzw. dojne krowy, przynoszące duże zyski. W ich przypadku usilne bycie innowacyjnym, przynajmniej w kilkuletniej perspektywie, pewnie nie ma sensu. Ale musimy zdać sobie sprawę, że innowacyjność to nie tylko nowoczesne technologie, ale również nowoczesne zarządzanie. Odejście od schematu zarządzania poprzez nakaz i danie ludziom możliwości rozwoju, tworzenia, kreatywności powinno iść w parze z inwestycjami w B+R.

Czy mamy w Polsce w biznesie nowoczesnych przywódców?

Mamy, tylko pytanie, czy są we właściwych miejscach. W większości pracują oni w firmach prywatnych, korporacjach. Pytanie też, czy są odpowiednio spozycjonowani, jeśli chodzi o miejsce w organizacji. Zdarza się, że zadania związane z innowacjami deleguje się np. do komórki informatycznej. Wówczas osoba za nie odpowiedzialna jest gdzieś zaszyta w strukturach organizacji, nie mając faktycznego przełożenia na działalność firmy.

W zarządach dużych firm powinno znaleźć się dziś miejsce dla CTO, członka zarządu ds. technologii?

Zdecydowanie. I na szczęście coraz częściej członkowie zarządów z takimi funkcjami pojawiają się w polskich firmach. Chodzi o to, by przedsiębiorstwa nie tylko oferowały innowacyjne produkty i nowe technologie, ale również o to, by one same były rozwinięte cyfrowo. Trudno sobie wyobrazić, że powstaną innowacyjne pomysły w środowisku, w którym nie korzysta się choćby z takich narzędzi, jak internet rzeczy czy wewnętrzne cyfrowe systemy rozliczeniowe. Kluczem jest więc kultura organizacji i tzw. mindset, czyli pewien sposób myślenia, który sprawia, że ludzie są otwarci na nowoczesność. Wiele firm amerykańskich już kilka lat temu zainicjowało działania, które miały na celu doszkolenie prezesów w tym obszarze. To było niezbędne, by zacząć procesy tworzenia innowacji. Jak zatem widać, ludzie nieświadomi potrzeby innowacji nie są tylko polskim zjawiskiem. W Polsce to się jednak szybko zmienia. Jest to efekt tego, że w niektórych sferach życia dokonaliśmy przeskoku. Mam na myśli np. sektor bankowy, który jest bardziej zdigitalizowany niż w większości innych krajów Europy. Dziś stoimy przed pytaniem, czy w dziedzinie przemysłu będziemy w stanie dokonać równie imponującego skoku.

Nowoczesny przemysł, tzw. 4.0, to domena m.in. Niemiec. Jego reprezentantem jest właśnie Siemens. Czy jesteśmy w stanie przenieść niemieckie doświadczenia do Polski? Jak zbudować ten przemysł 4.0?

Działania powinny mieć charakter planowy, absolutnie w dialogu z biznesem, organizacjami pracodawców, wspierającymi rozwój odpowiedzialnego biznesu, a do tego z uwzględnieniem globalnych megatrendów.

Dialog społeczny w tym wypadku jest tak ważny?

Bardzo.

A teraz go nie ma?

On się właśnie zaczyna. Ale chcę zwrócić uwagę nie tylko na współpracę wewnątrz kraju. Biznes tam, gdzie czuje, że nie ma odpowiednich kompetencji czy technologii, sięga po sprawdzone rozwiązania zagraniczne. Tak powinno być również w Polsce. Zresztą to się już dzieje, m.in. w branży kolejowej. W obszarze taboru tworzy się współpraca z zagranicznymi partnerami, czego przykładem jest kooperacja nowosądeckiego Newagu i Siemensa w kontekście Metra Warszawskiego.

Czyli jeśli nie mamy na polskim rynku firm, które są w stanie nadgonić zapóźnienia w danym obszarze, powinniśmy sięgać po technologie z zagranicy?

Zdecydowanie.

I tego dotyczy podpisana w kwietniu w Hanowerze umowa o strategicznym partnerstwie między Ministerstwem Rozwoju a Siemensem?

To porozumienie jest punktem wyjścia do stworzenia platformy do szerszej współpracy. Chodzi o to, by polskie firmy miały dostęp do globalnego łańcucha dostaw Siemensa. I takie przykłady, gdzie my angażujemy polskie przedsiębiorstwa w międzynarodowe projekty, już istnieją. Wystarczy choćby wskazać zaangażowanie polskich firm budowlanych w realizację projektu elektrowni w Egipcie.

Drugi aspekt to inwestycja Siemensa w kapitał ludzki. Przenosimy do Polski kompetencje w obszarze B+R, a nawet zorganizowane części koncernu, jak np. Centrum Obsługi Logistycznej na Europę, które właśnie budujemy. Mamy plany zatrudnienia w nim w ciągu najbliższych lat łącznie około 200 osób. W Polsce jest wielu świetnie wykształconych inżynierów i osób ze znajomością języków. Rząd z kolei zapewnił nas, że stworzy warunki do współpracy biznesu z edukacją. Chodzi o szkolnictwo zawodowe, ale głównie wyższe.

Boicie się, że zabraknie pracowników?

Niewątpliwie mamy obecnie do czynienia z rynkiem pracownika. Zainteresowanie firm utalentowanymi absolwentami uczelni wyższych rośnie, a tych absolwentów jest coraz mniej, co uwarunkowane jest przede wszystkim czynnikiem demograficznym. O pracownika firmy muszą mocno konkurować. Kiedyś prowadziliśmy staże na piątym roku studiów. W tej chwili interesujemy się już studentami drugiego–trzeciego roku.

Promujecie ideę kształcenia dualnego, ale pojawiają się też głosy krytyki, że w ten sposób zamyka się drogę studentom do wybierania innej ścieżki rozwoju w przyszłości, że kształci się pracownika dla i pod potrzeby danej firmy.

A co w tym złego, że dobrze wykształceni studenci, po zakończeniu studiów, znajdą pracę w firmach? Tam będą mogli się rozwijać. W ten sposób gwarantuje się młodym ludziom przynajmniej jakiś początek kariery zawodowej. Pracownicy mogą potem zmienić pracę, kształcić się dalej.

Jak będzie wyglądał inżynier 4.0?

Za dziesięć lat potrzebni będą prawdopodobnie zupełnie inni pracownicy. Ciężko odpowiedzieć na to pytanie, bo w tym czasie powstaną zawody, których dziś pewnie nie potrafimy nawet jeszcze nazwać. Kluczowe będą kompetencje, których nie da się osiągnąć dzięki sztucznej inteligencji.