Materiał powstał we współpracy z LPP
LPP jest firmą rodzinną. Jak takie firmy radzą sobie na rynku?
Firmy rodzinne radzą sobie dzielnie, mimo tego, że warunki makroekonomiczne są coraz trudniejsze. Koszty pracy czy rosnące ceny energii powodują, że konkurencyjność biznesu staje się niższa względem chociażby firm zza zagranicy.
Jaką rolę w polskim biznesie odgrywają firmy rodzinne ?
To dość specyficzna grupa przedsiębiorstw. Pod względem percepcji społecznej wciąż znajdują się one w miejscu, na które nie do końca zasługują. Ciągle mierzą się z kalkami, że biznes rodzinny to biznes zarządzany ręcznie. Biznes rodzinny to biznes mały. Biznes rodzinny to biznes przede wszystkim nastawiony na krótkoterminowy zysk. Ale jak popatrzymy na polskie firmy rodzinne, to wśród nich jest duża grupa firm, które są zaprzeczeniem tych stereotypów. Po pierwsze, biznes rodzinny nie jest nastawiony na krótkoterminowy zysk, tylko rzeczywiście widzi tę wielopokoleniową perspektywę. Biznes rodzinny wcale nie musi być mały. Chociażby przykład LPP pokazuje, że może to być firma, która działa na ponad 30 rynkach. To nie jest również firma zarządzana ręcznie, ponieważ jest spółką giełdową i musi spełniać różnego rodzaju wymogi, chociażby obowiązek informacyjny w zakresie raportowania wyników finansowych.
Jak zdefiniować nowoczesną firmę rodzinną?
Myślę, że jest kilka przykładów tej definicji. Po pierwsze, firmy rodzinne cechuje to, że akceptują stan rzeczywisty, szybko się do niego potrafią zaadoptować i znaleźć rozwiązanie. W czasie wybuchu pandemii branża odzieżowa była jedną z najbardziej dotkniętych skutkami zamrożenia handlu. LPP straciło wówczas 90 proc. przychodu. Musieliśmy działać, inaczej firma by nie przetrwała. W przypadku wojny w Ukrainie z dnia na dzień straciliśmy prawie 30 proc. przychodu z rynku wschodniego. Dzisiaj tę stratę już nadrobiliśmy. Otwartość na zmiany to postawa, która pomogła przetrwać te kryzysy i pozwoliła na szybkie ustabilizowanie sytuacji spółki. I to jest właśnie charakterystyka nowoczesnych firm rodzinnych - próbują znaleźć efektywne rozwiązania i są w tym skuteczne.
Drugi wymiar to nadążanie za zmieniającym się światem. Nie ukrywam, że to właśnie drugie czy kolejne pokolenie sukcesorów ma w tym zakresie dużą rolę do odegrania. Rozumieją oni współczesny świat, rozumieją nowoczesne technologie, rozumieją rosnącą rolę sprzedaży e-commerce. Nowoczesna firma rodzinna to więc taka, która radzi sobie na co najmniej tych dwóch płaszczyznach.
Kwestia sukcesji to był istotny problem w przypadku polskiego biznesu rodzinnego. Czy został rozwiązany?
Nie do końca. Wydaje się, że te procesy powinny zachodzić szybciej. Z moich obserwacji wynika, że temat sukcesji jest odsuwany w czasie, chociaż z drugiej strony to nie dziwi. W firmach francuskich czy niemieckich, które są w siódmym czy ósmym pokoleniu biznesami rodzinnymi, procesy te są już dawno wypracowane i jest świadomość, że trzeba je po prostu przejść. My do pewnych rzeczy dopiero dochodzimy. I tu ważna uwaga. Sukcesja wcale nie oznacza, że następne pokolenie ma zarządzać firmą na co dzień. Sukcesja może oznaczać, że firma pozostanie w rękach rodziny, natomiast zarząd, czy też topowi menedżerowie mogą być pracownikami najemnymi. Ale rzeczywiście w Polsce jest opóźnienie w przekazywaniu biznesu rodzinnego następcom.
W jaki sposób LPP łączy model firmy rodzinnej z firmą publiczną?
W LPP procesy mamy ustalone procesy, a rodzina jest zaangażowana w bieżące zarządzanie. Prezesem zarządu jest założyciel Marek Piechocki, ale w zarządzie zasiada już jego syn, który prowadzi największą markę modową Grupy - Sinsay. Jednak „rodzinność” to niekoniecznie fizyczna, codzienna obecność w biurze. To przede wszystkim przełożenie wartości na sposób funkcjonowania firmy. Mieliśmy ostatnio spotkanie top 40 managerów, podczas którego kaskadowaliśmy kulturę firmy rodzinnej. Jej głównym założeniem jest to, że jeśli masz dobry pomysł, nie bój się - przyjdź i powiedz, a my go chętnie wdrożymy i będziemy testować. Takie podejście powoduje, że jesteśmy szybcy i zwinni. LPP zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy osób, lecz potrafimy przy tym elastycznie i skutecznie reagować na różne scenariusze oraz zmieniające się otoczenie. To dziś podstawa wszystkich podejmowanych działań.
W Polsce zostały wprowadzone rozwiązania legislacyjne dotyczące fundacji rodzinnych. Czy Pana zdaniem to może pomóc w zmianach pokoleniowych w firmach rodzinnych?
Ustawa o fundacji rodzinnej uchwalona w ubiegłym roku na pewno była potrzebna. Dobrze, że mamy takie rozwiązania na rynku polskim. LPP zrobiło to dużo wcześniej, opieraliśmy się wówczas na rozwiązaniach przyjętych w Unii Europejskiej, ale na pewno wiele firm rodzinnych czekało na rozwiązanie typowo polskie. Trzeba jednak pamiętać, że fundacja rodzinna nie jest celem samym w sobie. To pewnego rodzaju narzędzie, które pozwala zdefiniować zasady funkcjonowania firmy rodzinnej, określić beneficjentów fundacji i nadać temu ramy prawne. Myślę też, że tempo przenoszenia majątku osobistego do fundacji rodzinnych w Polsce mogłoby być większe.
Czyli rozwiązanie jest, ale pytanie o jego skuteczność ciągle wisi w powietrzu?
Być może wszystko, co dobre, wymaga czasu. Jesteśmy jednak na dobrej drodze i z optymizmem patrzymy w przyszłość.
Materiał powstał we współpracy z LPP
