Proces raportowania trzeba zaplanować

Co wziąć pod uwagę w planowaniu procesu odnoszącego się do raportowania ESG?

Zrozumienie kontekstu: punktem startu powinna być refleksja, w jakim miejscu jest nasza organizacja i jakie stawiane są przed nią oczekiwania związane z raportowaniem ESG. Jaki jest stan wiedzy wewnątrz organizacji i jakie jest jej doświadczenie w tym zakresie. Warto się zastanowić nad potencjałem wewnętrznym organizacji, czy wiedza w zakresie ESG i szeroko rozumianego procesu i raportowania będzie rozwijana wewnętrznie, czy też będzie wybrana opcja współpracy z doradcą zewnętrznym. Może się bowiem okazać, że ze względu na specyfikę zagadnień i ich obszerny zakres potrzebne będzie podjęcie współpracy z różnymi specjalistami z rynku. W początkowym etapie warto podjąć współpracę z doradcą, który pomoże w określeniu celów, luk i systematyzowaniu wiedzy.

W procesie planowania raportowania ważny jest także cel, który stawiają sobie zarządzający i organizacja w kontekście ESG. Prawda?

Tak. Celem może być samo przygotowanie raportu ESG lub opracowanie kompleksowego procesu zarządzania kwestiami ESG, w którym przygotowanie raportu jest jednym z elementów. Należy mieć świadomość, że o ile doradca może być pomocny w opracowaniu planu projektu, inwentaryzacji luk, przeprowadzeniu szkoleń, opracowaniu zakresu informacji czy nawet w przygotowaniu finalnego raportu, to nie zastąpi on zarządu, rady nadzorczej w ich funkcjach i nie będzie miał wystarczającego wpływu lub możliwości jego będą ograniczone we włączeniu celów ESG w działania operacyjne organizacji.

A co z narzędziami do raportowania?

W powiązaniu z celem należy zastanowić się, jakie narzędzia będą wykorzystywane w tym procesie. Czy posiadane narzędzia bądź aplikacje są wystarczające i czy odpowiadają na wszystkie potrzeby. Warto zrobić przegląd dostępnych na rynku narzędzi. Dostępne są kalkulatory, np. dedykowane dla śladu węglowego, lub złożone rozwiązania integrowane z ERP. Warto mieć na uwadze, że rozwiązania te często są na etapie rozwoju i dopasowania do wymagań i oczekiwań rynku, niektóre odpowiadają tylko na niektóre z potrzeb, np. kalkulator śladu pozwala na wyliczenie śladu węglowego, ale nie daje możliwości zarządzania informacją, czy nie jest powiązany z ujawnieniami ESRS. Są rozwiązania do definiowania zakresu ujawnień ESRS, ale nie wspomagają zarządzania zbieraniem informacji lub nie są powiązane z budowaniem raportu, lub też nie będą miały funkcji znakowania XBRL ESRS.

Bez stworzenia zespołu ESG w firmie raczej trudno będzie stworzyć raport ESG. Na co w tym zakresie firmy powinny zwrócić uwagę?

To prawda, że ważnym elementem jest stworzenie zespołu ESG. Osoby wchodzące w skład tego zespołu powinny mieć wiedzę o organizacji w kwestiach objętych zagadnieniami ESG, powinny mieć autorytet, by móc włączać w szczegółowe zadanie inne osoby, których wiedza lub doświadczenie będą potrzebne, oraz by móc egzekwować ich realizację. Zespół ESG nie musi być stały, być może efektywniejszym rozwiązaniem będzie stworzenie zespołu bazowego składającego się z liderów działów czy segmentów tematycznych, a dodatkowo do zespołu na kolejnych etapach będą dołączane inne osoby. Zespół należy ukonstytuować, by w całej organizacji była wiedza, czym się zajmuje, i by miał legitymację zarządu do podejmowania działań. Zespół dedykowany ESG powinien mieć jasno określone odpowiedzialności, sposoby komunikowania się. Cele takiego zespołu muszą się wpisywać w cele, które stawiane są w organizacji przed projektem ESG. Chcemy obalać mit, zgodnie z którym za raportowanie odpowiada księgowość lub dział finansowo-księgowy.

Kto powinien się znaleźć w zespole ESG?

Patrząc z punktu widzenia zagadnień objętych ESRS, w zespole potrzebne będą osoby mające doświadczenie w takich tematach, jak kwestie środowiskowe, BHP, pracownicze, prawne i korporacyjne, organizacja produkcji, dział zakupu i logistyki, dział sprzedaży, serwis posprzedażowy, marketing czy przedstawiciel PR. Członek zarządu czy rady nadzorczej nie musi być w zespole ESG, niemniej należy zapewnić, by kwestie ESG były punktem spotkań zarządu i rady.

To omówmy teraz kwestię harmonogramu. Jak ten powinien wyglądać, aby proces raportowania miał szansę powodzenia?

W zależności od stopnia złożoności organizacji i stopnia wdrożenia kwestii ESG jest to projekt, który realizować się będzie w ciągu całego roku sprawozdawczego. Harmonogram realizacji jest kwestią indywidualną, niemniej można zaproponować schemat: planowanie prac i szkolenia w II kwartale, analiza istotności – III kwartał, zbieranie danych – przełom III i IV kwartału, finalizacja projektu – I kwartał kolejnego roku.

A co ze szkoleniami, te wydają się być konieczne.

Dobrą praktyką jest rozpocząć projekt ESG od szkoleń inicjujących dedykowanych do konkretnej organizacji i grupy docelowej. Warto włączyć w te szkolenia także zarząd. Celem tych szkoleń jest zarówno usystematyzowanie wiedzy, jak i upewnienie się, że zespół, który będzie współpracował w realizacji, ma to samo rozumienie zagadnień, celu i znaczenia poszczególnych etapów prac. Warto podzielić szkolenia na części tak, by wdrożenie merytoryczne było dostosowane do harmonogramu poszczególnych etapów. Dodatkowym bonusem jest fakt, że szkolenia wpisują się w logikę ESRS, gdzie jednym z oczekiwań jest, że organizacja będzie obejmować szkoleniami swoich pracowników, a członkowie kluczowego kierownictwa wykażą swoje doświadczenie i wiedzę w zakresie tematów ESG.

Kolejnym punktem zapewne będzie analiza podwójnej istotności.

Tak. Analiza istotności podwójnej, czyli identyfikacja kwestii istotnych z punktu widzenia raportowania ESRS i zarządzania kwestiami ESG. Podejście bazujące na ocenie istotności jest sednem zarządzania ESG, ponieważ oznacza, że cały proces skoncentrowany jest na zagadnieniach ważnych dla interesariuszy. Punktem startu jest analiza kontekstu organizacyjnego, identyfikacja istotnych procesów w całym łańcuchu wartości. Identyfikowani są interesariusze, którzy będą uwzględnieni w dialogu i których głos będzie oceniany pod kątem identyfikacji kwestii istotnych. W wyniku analizy organizacji i jej kontekstu oraz dialogu z interesariuszami powstaje lista zagadnień, które są oceniane pod kątem wpływu finansowego, szans i ryzyk, dając w efekcie macierz zagadnień, do których należy dodać wagę istotności i priorytetu. Lista tych zagadnień stanowi źródło do opracowania zakresu informacji wymaganych do ujawnienia w ramach tzw. data point z ESRS, a także stanowić będzie element procesu zarządzania ryzykiem w organizacji i budowania macierzy ryzyka.

Jak powinien wyglądać dialog z interesariuszami?

Dialog z interesariuszami stanowi odrębne i szerokie zagadnienie regulowane przez standard AA1000, gdzie dialog to „proces umożliwiający włączenie znaczących grup interesariuszy dla realizacji założonych celów. To podstawowy mechanizm odpowiedzialności, ponieważ obliguje do zaangażowania interesariuszy, w celu zidentyfikowania, zrozumienia i udzielenia odpowiedzi na wyzwania zrównoważonego rozwoju”. Dialog z interesariuszami to określenie celu i potrzeb, identyfikacja tzw. mapy interesariuszy w całym łańcuchu wartości, określenie sposobów komunikacji i uzyskiwania informacji zwrotnej. To swoista filozofia współpracy z interesariuszami i włączenie ich w proces zarządzania kwestiami ESG i uwzględnienia potrzeb przez nich zgłaszanych w procesie raportowania. Zmienia się punkt ciężkości z oceny organizacji, co dla odbiorców jest istotne, na uwzględnienie głosu, co interesariusze zgłaszają, że jest dla nich istotne.

Jak forma powinna zdefiniować zakres zbieranych informacji pod kątem zarządzania celami ESG i ujawnień ESRS?

W wyniku oceny istotności organizacja uzyskuje listę kwestii istotnych, do których należy odpowiednio dobrać polityki – cele – działania i mierniki oceny efektywności oraz do których należy odpowiednio opracować zakresy informacji zbieranych w ramach dedykowanych data points. Należy wskazać działy odpowiedzialne za zbieranie informacji, ustalić, na ile dotychczasowe systemy pozwalają na zebranie oczekiwanych danych, i ocenić, jakie zmiany należy wprowadzić, by dane były spójne z potrzebami raportowymi. Być może w jakimś zakresie dane są już uzyskiwane w innych celach raportowania, np. środowiskowych do innych urzędów.

Ważnym punktem w całym procesie raportowania jest świadomość luk w organizacji.

Etap analizy istotności i definiowania zakresu, jakie dane są potrzebne do uzyskania w jakim czasie, uświadamia zakres luk w organizacji: czy organizacja ma strategię ESG, czy ma opracowane odpowiednie polityki, procedury i instrukcje, czy ma właściwie zdefiniowane formaty zbierania danych, właściwie określone cele i mierniki, czy ma właściwie określony work flow, czy właściwie jest zaplanowany czas na uzyskanie tych informacji, czy zespół odpowiedzialny za zbieranie danych, ich weryfikację i raportowanie jest wystarczający.

Jak organizacja powinna zdefiniować obieg informacji?

W wyniku prac zespołu ESG określony będzie zakres informacji potrzebnych w raportowaniu ESG, konieczne będzie dostosowanie ewidencji do zbierania danych w zmienionym układzie, stworzenie nowych schematów raportowania, wdrożenie nowych osób i wskazanie potrzeb informacyjnych, przeszkolenie oraz określenie harmonogramu dostarczania danych i ich weryfikowania.

W przypadku niektórych ujawnień, w tym np. z zakresu ujawnień taksonomicznych UE art. 8 będzie potrzebne odpowiednio:

- modyfikowanie planu kont, by odpowiadał on systematyce wynikającej z taksonomii UE odnośnie zbierania danych,

- projekty inwestycyjne będą wymagały oceny pod kątem kryteriów technicznych i być może

- będzie potrzebne przygotowanie instrukcji czy materiałów informacyjnych dla pracowników operacyjnych.

Odpowiadając na zakres informacji do ujawnienia zgodnie z przypisanym do istotnych kwestii data points, należy ustalić schematy raportowania, pakiety danych zbierane w całej organizacji lub/i łańcuch wartości. Przykładem mogą być informacje z zakresu kalkulacji i zarządzania śladem węglowym, który jest jednym z ujawnień data points.

Całość zbieranych informacji z różnych poziomów i spółek organizacji wymaga zaplanowania systemu, który pozwoli na monitorowanie, czy dane są dostarczane zgodnie z ustaleniami, prawidłowe w uzgodnionych terminach. Ważnym elementem jest także zarządzanie zmianami i wpływ na finalny raport.

Jak powinien wyglądać raport ESG?

ESRS określają zarówno strukturę ujawnień, jak i ich zakres. Jako efekt końcowy procesu ESG i zbierania danych będzie ich prezentacja. Zależnie od wybranego rozwiązania raporty będą przygotowane przez zespół w spółce lub przygotowanie będzie zlecone do zewnętrznej firmy, będą budowane na podstawie danych agregowanych w systemach lub w narzędziach MS. Ważnym elementem będzie zapewnienie, by dane dostarczone do raportu były spójne, aktualne, weryfikowane i prawidłowe oraz dostarczone na czas.