BZ WBK naoliwionym trybem w globalnej maszynie Santandera

Posunięcia wobec BZ WBK można prognozować na podstawie analizy historii rozwoju Santandera i jego patriarchalnej struktury zarządzania.

Emilio Botin jest kolejnym przedstawicielem rodziny Botin w zarządzie Santandera, zatem jest doświadczonym i twardym graczem. Jest on szefem banku od 1986 r. Wieloletnie pełnienie funkcji przez prezesów pozwala na konsekwentną realizację strategii i nastawienie na długoterminowe efekty finansowe, a nie krótkotrwałe efekty marketingowe.

Podczas pierwszej w strefie euro dużej integracji z równym wielkością i siłą negocjacyjną bankiem Central Hispano i konfliktu z zarządem Emilio Botin potrafił zaoferować odprawy emerytalne oponentom, nazywane w slangu giełdowym złotym parasolem wartym 164 mln euro i po trwających pięć lat procesach wyjść oczyszczony z zarzutów o marnotrawstwo środków na eliminację przeciwników. Santander jest trzecią globalną marką finansową, czwartym bankiem na świecie pod względem wyników i ósmym pod względem kapitalizacji giełdowej.

Patrząc na historię hiszpańskiego banku, jest pewne, że w trzy lata BZ WK stanie się naoliwionym trybem w globalnej maszynie finansowej pod nazwą Santander.

Bank założony w 1857 r. jest konsekwentnie rozwijany przez przejęcia. Od 1919 r. przejmuje coraz większe banki, poczynając od bezpośredniego konkurenta Banco Mercantil i Banco de Ávila po takie banki jak Banco Central Hispano, Abbey National Royal Bank of Scotland czy Sovereign Bancorp.

Hasło z poniedziałkowej konferencji telefonicznej, „żadnych lokalnych władców” doskonale obrazuje globalną politykę banku, unifikacji działań i standaryzacji bankowości. Grupa Santander kieruje sie następującymi wartościami:

Dynamika – Inicjatywa i zwinność. Działamy szybciej niż konkurenci, elastycznie dostosowując się do zmian na rynku; przejęcia banków, które znalazły się w kłopotach są okazją do rozwoju, podczas gdy inni postrzegają głównie ryzyko.

Stabilność twierdzy – solidność wyników i roztropne zarządzanie ryzykiem. Santander jest bankiem rządzonym za pośrednictwem wskaźników, zyskowności, rentowności ,wypłacalności i innych.

Przywództwo – obecność w czołówce działań. Na każdym rynku zatrudnianie najlepszych pracowników i koncentracja na potrzebach klientów.

Innowacyjność – poszukiwanie lepszych rozwiązań spełniających nowe oczekiwania klientów. Przykładem może być Superkonto Santander z 1989 r. Podobne rozwiązanie w Polsce PKO BP wprowadził dopiero w II połowie lat 90.

Orientacja na klienta – klient jest w centrum uwagi. Oznacza to koncentrację na najbardziej rentownych segmentach rynku, Santander ma silną pozycję na rynku detalicznym, mniejszą uwagę poświęcając klientom korporacyjnym, na których jest realizowana niższa marża.

Etyczność działań – zgodność z regulacjami i przejrzystość działań jest podstawą, która pozwoliła Santanderowi w globalnej zawierusze przejmować banki, a nie stać się obiektem przejęcia.

[srodtytul]*[/srodtytul]

Należy więc spodziewać się w BZ WBK:

- rządów silnej ręki i pełnej kontroli nad lokalnymi poczynaniami banku,

- szybkiego przeglądu portfela BZ WBK, rezygnacji z mało rentownej działalności i koncentracji na wybranych segmentach rynku

- centralizacji działań i unifikacji procedur i procesów, ewentualnego outsourcingu IT i procesów operacyjnych

- rebrandingu placówek,

- podnoszenia wskaźników efektywności zarówno przez zwiększanie bazy przychodów, jak i cięcie kosztów.

[srodtytul]*[/srodtytul]

Santander zyska po przejęciu BZ WBK znaczącą obecność na rynku. Prężnie działający BZ WBK z bardzo dobrą marką jest intratnym obiektem przejęcia. Umiejętności negocjacyjne właścicieli Santander i kłopoty AIB na rodzimym rynku, pozwoliły na realizację przejęcia przy cenie 2, 938 mld euro za 76,36 proc. akcji plus 150 mln euro za 50 proc. akcji BZWBK Assets Management.

Hiszpanie spodziewają się sfinalizowania transakcji w 2011 r. po uzyskaniu wszelkich niezbędnych zgód. Prognoza ROI 11 proc. na koniec trzeciego roku po przejęciu, czyli ok. 2015 r. jest ostrożną i rozsądną kalkulacją. Np. niemieckie banki obecne Polsce oczekują ok. 20-proc. zwrotu z nowych inwestycji.

Poszerzenie oferty Santandera o bankowość uniwersalną doskonale uzupełni ofertę detaliczną i consumer finance oferowaną w Polsce. Zarządzanie przejęciem jest dobrze znane strategom banku, którzy potrafią wykorzystać sytuację, w jakiej znalazła się spółka będąca celem przejęcia i wytworzyć znaczną wartość dodaną w takim procesie.

Ambicją Santandera na kolejne trzy lata jest prawdopodobnie trzecie miejsce wśród banków działających w Polsce. Instytucja prawdopodobnie zunifikuje trzy organizacje: Santander Consumer Bank, AIG i BZ WBK. Zaoferuje bankowość uniwersalną w oparciu o infrastrukturę i rozwiązania BZ WBK.

O takim scenariuszu świadczą dotychczasowe przejęcia zrealizowane na rynkach Ameryki Południowej. W perspektywie trzech lat po przejęciu BZ WBK przez Hiszpanów należy się spodziewać znaczącej poprawy efektywności banku, ponieważ Santander ma bardzo dobre rezultaty w tym obszarze i jeden z niższych na rynku wskaźnik cost to income C/I, zarówno w Polsce jak i globalnie (37,1 proc. bez amortyzacji).

Przejęcie charakteryzuje się typowymi fazami podobnymi do etapów pracy zespołu: formowania, „docierania”, efektywnej pracy i transformacji (forming, storming, performing, transforming).

Po zdefiniowaniu celów przez właścicieli i przełożeniu ich na zadania przez zarząd i menedżerów następuje formowanie zespołów roboczych w poszczególnych pionach i obszarach. Następnie w zespołach dochodzi do próby sił, walki o wpływy, pozycję podział ról i profitów. W tym czasie następuje również pogorszenie wyników finansowych.