Prezes PGZ: nasz cel to produkować szybciej i więcej

Polska Grupa Zbrojeniowa (PGZ) została utworzona na koniec 2013 r. Nie licząc pełniących obowiązki, jest pan już dziewiątym jej prezesem. Czyli średni czas pełnienia tej funkcji to nieco ponad rok. Zostanie pan na dłużej?

Jak policzymy wszystkich, to wtedy jestem dwunastym prezesem i ta średnia się skraca.

W takim przypadku to równo rok.

Mamy w PGZ jeszcze mniej czasu na efektywne działania. Najbliższy rok nas i mnie zweryfikuje. Mija miesiąc od mojego przyjścia do PGZ, więc kontynuując, mógłbym powiedzieć: miesiąc za nami, zostało mi jeszcze 11 miesięcy. Ale podchodzę do tego inaczej. Minął co prawda miesiąc, ale zostało jeszcze wiele zadań do zrealizowania. Nie przywiązuję się do terminów tylko do wyzwań.

Do tych zadań zaraz przejdziemy, ale muszę spytać: jeszcze zanim konkurs na nowego prezesa PGZ został ogłoszony, to na giełdzie nazwisk był pan faworytem, nawet pisaliśmy o tym w „Rzeczpospolitej”.   

Ja w tym okresie skupiałem się na obowiązkach realizowanych w Grupie Azoty. Nie miałem wpływu na tzw. giełdę (nazwiska – red.). Decyzję podjąłem w ostatniej chwili.

Czytaj więcej

Biznes

Europa musi produkować pięć razy więcej broni, by stawić czoło Rosji

Rosyjska zbrojeniówka wytwarza więcej uzbrojenia niż w sumie przemysły Polski, Niemiec, Wielkiej...

A nie ma pan jednak wrażenia, że to dowód na to, że PGZ jest spółką „polityczną”, zarządzaną przez polityków i że nie ma co się oszukiwać, że tu przychodzą ludzie z zewnątrz, z rynku? Bo i pan jest kolejnym byłym wiceministrem, który trafił do zarządu grupy. 

Musimy przede wszystkim pamiętać, że mówimy o grupie, która ma do wykonania strategiczne zadania związane z bezpieczeństwem. Każdy, kto tutaj pełni jakąś funkcję, musi mieć świadomość interesu państwa i misyjności, które są wpisane w funkcjonowanie PGZ. Skarb Państwa ma powyżej 60 proc. udziałów w PGZ. Oczywiście zrobię wszystko, żeby ta spółka bardziej kierowała się kryteriami biznesowymi niż politycznymi, by wprowadzała do swojego modelu działania te elementy, które są właściwe dla spółki prawa handlowego dążącej do uzyskania jak najlepszych wyników finansowych i efektywnościowych.

Mówił pan wcześniej o zadaniach, teraz o misyjności. Jakie są pana główne cele w PGZ?

Jestem przekonany, że jedno nie wyklucza drugiego. Po pierwsze, trzeba zwiększyć efektywność produktową. Chcemy mieć więcej kluczowych produktów i produkować je w uzgodnionych terminach. Żeby to osiągnąć, potrzebujemy środków finansowych. W związku z tym musimy umieć wykorzystać źródła finansowe, które się wokół nas pojawiają. Dobrze jest dostawać miliony z budżetu państwa poprzez Fundusz Inwestycji Kapitałowych, ale jest też wiele innych źródeł finansowych, które musimy sami umieć wykorzystać. Mam na myśli zarówno środki unijne, jak i komercyjne, ale przede wszystkim wypracowywanie własnych zysków. W ten sposób będziemy mogli finansować rozwój. Aby to zrobić, musimy poprawić organizację. I to jest kolejne z kluczowych zadań.

W PGZ mamy prawie 70 spółek, nieco ponad 30 jest ściśle związanych z przemysłem obronnym. Pozostałe częściowo z rynkiem finansowym, częściowo z nieruchomościami albo z jeszcze innymi sektorami. Mamy też spółki, które działają w podobnym obszarze, ale w pewnym sensie rywalizują ze sobą. Musimy uporządkować grupę kapitałową, bo bez tego nie pójdziemy do przodu. Musimy też odbudować wizerunek PGZ, która wielu kojarzy się z tym, że „się nie da”,  i wzmocnić partnerstwa z podmiotami zewnętrznymi, prywatnymi, polskimi i międzynarodowymi.

Nie chcę pana martwić, ale o tym, że w PGZ potrzebna jest konsolidacja, mówi się od samego jej powstania.

I czas najwyższy to zrealizować. Dzisiaj jest tak, że mamy centralę PGZ i mamy spółki o bardzo silnej pozycji nie tylko lokalnie, ale także w grupie, w sensie biznesowym. Widzimy nieuporządkowane relacje między tymi spółkami a spółką matką. W PGZ brakuje obecnie wielu narzędzi standardowo spotykanych w tego typu organizacjach związanych z finansowaniem, z kontrolą, z cash poolingiem czy kontrolą nad inwestycjami. Trzeba na pewno poprawić zasady nadzoru i stworzyć kompleksową umowę integracyjną po to, żeby cała grupa działała jak jeden organizm. Dziś PGZ to bardziej grupa spółek, a nie grupa kapitałowa, w której są jednolite standardy korporacyjne. To są te elementy, których dzisiaj nie ma, i dlatego mówimy o potrzebie profesjonalizowania organizacji. Weźmy np. ideę centrum usług wspólnych (CUW). Problemem dzisiaj jest nie tylko to, że nie działamy jak jeden organizm, ale dodatkowo spółki rywalizują między sobą. Nie służy to synergiom i wynikom. 

Czytaj więcej

Biznes

Piotr Wojciechowski, prezes Grupy WB: Europa się zbroi. Polska może być hubem technologii wojskowych

W najbliższych latach liderzy polskiego przemysłu zbrojeniowego bardzo dynamicznie się rozwiną i...

Znowu pana zmartwię, ale o centrum usług wspólnych w PGZ to mówił chyba każdy nowy prezes.

W dobrze funkcjonującej grupie kapitałowej trzeba to zrobić. Spółki muszą zrozumieć, i do tego będę je zachęcał, że PGZ jest im potrzebna. Dzisiaj wszyscy są zachwyceni dobrym klimatem dla przemysłu zbrojeniowego. Ale to się może szybko zmienić, a ja pamiętam w jak fatalnej kondycji był Łucznik, Bumar czy inne spółki kilkanaście lat temu. Musimy być przygotowani na zmieniające się otoczenie rynkowe. O kluczowych przykładach takich jak CUW już rozmawiamy z liderami spółek.

Ważne będzie więc uporządkowanie korporacyjne, ale mówił pan też, że potrzeba więcej produktów i ich szybsza produkcja. Jak to rozumieć? 

Z jednej strony chcemy dobrze realizować zawarte umowy z Agencją Uzbrojenia i je wypełniać w zakresie terminów i ilości. Tu jest pole do poprawy. Dlatego zaczęliśmy od Jelcza. Kilka dni temu dokonaliśmy radykalnych zmian w zarządzie. Jelcz musi przyspieszyć, dzieląc się w pewnej części zamówieniami, kooperując z innymi podmiotami, w tym prywatnymi. Już udało się przenieść część produkcji do Sanoka. Celem jest efekt, a nie sam proces produkcji.

Chcemy mocniej stawiać na rynek komercyjny, czyli eksportowy. Jest duży popyt np. na pioruny produkowane w Mesko, a nasza zdolność produkcyjna dziś to ponad tysiąc sztuk rocznie, co i tak jest wielkością większą niż w przypadku porównywalnego produktu amerykańskiego. Dzięki doskonaleniu pewnych rozwiązań udaje nam się zwiększać produkcję o 100–200 sztuk rocznie i tak dojdziemy do 1,5 tys. Ale dziś moglibyśmy sprzedać i 3 tys. sztuk rocznie. Wdrożymy więc kolejne rozwiązania. W tym kontekście należy zauważyć, jak wiele pozytywnych kompetencji i zaangażowania jest na poziomie spółek. W pełni tutaj współpracujemy.

Ale czy to oznacza, że tam powstanie jakaś kolejna, zupełnie nowa hala, by przeskoczyć te 1,5 tys. sztuk rocznie?

Nad tym pracuje w tej chwili zarząd Mesko. Kwestia jest nie tylko infrastruktury, ale także systemu pracy z kooperantami.

W Polsce głośno jest teraz o amunicji wielkokalibrowej 155 mm. Na jakim etapie jest ten projekt?

Na przełomie czerwca i lipca będziemy gotowi z rekomendacją wyboru zagranicznego partnera strategicznego w tym zakresie. Jesteśmy na finalnym etapie analizy otrzymanych ofert. Z kolei pan minister Jakub Jaworowski zapowiedział, że wnioski złożone przez PGZ do FIK zostaną rozpatrzone do końca czerwca. W MAP trwa intensywna praca nad dokumentami, za co bardzo dziękujemy. Jeśli decyzja będzie pozytywna, to ruszamy z procesami inwestycyjnymi w poszczególnych spółkach. Chodzi o Dezamet, Mesko, ZPS Gamrat, Nitrochem i Belma. Dzisiaj produkujemy kilkadziesiąt tys. pocisków 155 mm rocznie na podstawie umowy wieloletniej, z innym partnerem z Europy. W przyszłym roku chcemy produkować już dwa razy więcej. Myślę, że na koniec 2027 r. będziemy w stanie uruchomić nową produkcję w ilości ok. 150 tys. sztuk nabojów. 

Czytaj więcej

Biznes

Azoty chcą wejść w produkcję nitrocelulozy do amunicji

Grupa Azoty złożyła wniosek do Funduszu Inwestycji Kapitałowych MAP o środki na uruchomienie prod...

Drugi program, o którym było głośno w ostatnim czasie, to zakup czołgów K2 – część z nich ma być montowana w Polsce, ale nie doszło do porozumienia między koreańskim producentem Hyundai Rotem a PGZ. Jedną z przyczyn była właśnie rywalizacja między spółkami PGZ, o której pan mówił wcześniej.

Dziś negocjacje toczą się między Agencją Uzbrojenia a stroną koreańską. Natomiast jeśli ta umowa zostanie podpisana, to wtedy wdrażamy w życie naszą część tego projektu, czyli w jednej z naszych spółek będzie montowanych ponad 60 czołgów oraz być może także pojazdy towarzyszące. Koreańczycy byli i w Poznaniu, i w Bumarze, mają doskonały ogląd sytuacji i wypracowali własne rekomendacje. A my jesteśmy gotowi do współpracy. 

Jeśli rozmawiamy o ciężkich pojazdach, to do niedawna nie było jasne, czy PGZ sama zaprojektuje ciężki wóz bojowy i nowy kołowy transporter opancerzony (NKTO) czy dokona tzw. zakupu z dostosowaniem, czyli po prostu kupi licencję.

Rzeczywiście część opinii mówi, że powinniśmy to robić w ramach własnego B+R. Prace w tym zakresie trwają. Ale są też opinie, które mówią, że tego typu pojazdy powinniśmy kupić za granicą, bo być może PGZ nie da sobie z tym rady. Z całym zarządem stoimy na stanowisku, że jesteśmy w stanie jako PGZ wypracować własne koncepcje w obu przypadkach. W przypadku ciężkiego bwp pod wodzą Huty Stalowa Wola pracujemy nad koncepcją, która powinna być gotowa w przyszłym roku. Natomiast w przypadku KTO mamy licencję do 2028 r., produkujemy dziś blisko sto rosomaków rocznie i zastanawiamy się, co dalej. Rozmawiamy także z naszym dotychczasowym partnerem.

Ideą zarządu PGZ jest to, by szybko przygotować strategię produktową opierającą się na najlepszych kompetencjach z poszczególnych spółek, tak by produkcję podzielić, by współpracować, nie rywalizować. Do końca trzeciego kwartału br. powinniśmy mieć jasno określone, która spółka co robi i na jakich produktach się skupia. Te rekomendacje przygotowujemy wspólnie ze spółkami w grupie kapitałowej.

Mówi pan, że są różne źródła pozyskiwania środków na rozwój, jednym z nich jest eksport. Ale to może być trudne, bo część produktów PGZ jest po prostu droższa niż podobne rozwiązania konkurencji.

Z punktu widzenia biznesowego najlepszym rozwiązaniem dla naszych spółek byłyby wieloletnie kontrakty. To pozwoliłoby na inwestycje i rozkład kosztów w dłuższym horyzoncie czasowym, a przez to obniżyłoby cenę. Rozmawiamy z MON i Agencją Uzbrojenia, czy jesteśmy w stanie w ramach obowiązujących przepisów lub też w ramach nowych propozycji przynajmniej w niewielkim stopniu modyfikować system po to, żeby uzyskać cele biznesowe i strategiczne, o których tutaj mówimy. Jeśli chcemy, żeby było taniej, to musimy mieć dłuższy horyzont czasowy, dłuższą perspektywę produkcji albo przynajmniej wiedzieć, ile będzie zamówień na najbliższe trzy, cztery lata w danym obszarze. Wtedy też można planować eksport. To jest sposób na to, by nasze produkty były tańsze, a spółki uzyskały większe efekty finansowe.

PGZ jest zawieszona między MAP i MON, mówi pan, że system pozyskiwania sprzętu nie jest optymalny. Będę nudny i znów powtórzę, o tych problemach wiemy od lat. Dlaczego akurat panu ma się udać to zmienić?

Zrobię wszystko, co możliwe, żeby się udało. Skarb Państwa poprzez MAP jest naszym właścicielem, bardzo zależy mi również na tym, by doskonalić współpracę z MON, który jest głównym zamawiającym. Te ośrodki decyzyjne są rozdzielone i to bardzo dobrze. Każdy ma swoje kompetencje do wykonania, a naszym celem jest właściwa współpraca z partnerami zgodnie z kompetencjami.

Na koniec chciałem podpytać o przychody. PGZ to duży podmiot, w 2024 r. wyniosły one ok. 13,5 mld zł.

Tak, prawie 14 mld zł.

Jak pan widzi rozwój finansowy w kolejnych latach czy, a może kiedy, uda się dobić do kolejnej granicy – 20 miliardów złotych i co dalej?

Z mojej perspektywy kluczowe są wyniki operacyjne i to, jakie kwoty będziemy mogli zainwestować w dalszy rozwój biznesu.