fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Biznes

Bumar do przezbrojenia

Krzysztof Krystowski, prezes Bumaru.
Fotorzepa, Seweryn Sołtys
Największa grupa zbrojeniowa w kraju wyjdzie na prostą, jeśli zrezygnuje z mocarstwowych ambicji i zajmie sie prawdziwym biznesem - twierdzi prezes Bumaru
Ekonomia24.pl: Poleciały głowy w pionie odpowiedzialnym w centrali Bumaru za rynek indyjski. Mówi się, że to efekt fatalnej umowy z indyjskim koncernem BEML. Największy w zbrojeniówce kontrakt eksportowy miał podreperować polskie firmy, a stał się źródłem poważnych kłopotów.
Krzysztof Krystowski: Zwolnienia były konieczne, bo zasadniczo reorganizujemy nasze biuro zajmujące się ważnym indyjskim rynkiem. Umowa na eksport pojazdów technicznych WZT -3 to tylko jedna z przyczyn tego posunięcia. Kontraktu z BEML w obecnym kształcie na pewno nie będziemy realizować, bo jest z technicznego punktu widzenia niewykonalny, a biznesowo nieopłacalny. Występujemy teraz do naszych indyjskich partnerów o możliwość renegocjacji warunków umowy np. tylko parafowanego zobowiązania do tzw. indianizacji, która dziś oznacza pozbawienie naszego zakładu w Łabędach ważnego elementu zamówieniai przeniesienie istotnej części produkcji do Indii. Ale w najbliższym czasie organizacyjnych zmian w grupie zapewne będzie więcej. Musimy przede wszystkim określić nową strategię, która będzie uwzględniała fakt, ze Bumar jest częścią globalnego rynku.
Pański poprzednik także reformował Bumar. Pozostawił słabnącego kolosa, ale z ogromnymi ambicjami, pretendującego do roli narodowego koncernu obronnego.
Rezygnujemy z tego buńczucznego języka i mocarstwowych strategii. Tym bardziej, że wyniki finansowe z ostatnich lat do nich nie uprawniają. Moim celem jest utworzenie z Bumaru rynkowej firmy, produkującej innowacyjne produkty, a może nawet najlepiej zarządzanego państwowego przedsiębiorstwa w kraju. To wymaga wysiłku, ale da się zrobić. Wykorzystam własne doświadczenie: w swojej karierze byłem już wiceministrem odpowiedzialnym za innowacje w gospodarce, ale nigdy dotąd nie pracowałem w państwowej spółce. Najpierw uczyłem się biznesu w prywatnym, usługowym Impelu, a potem w dużej włoskiej korporacji lotniczej Avio. Niektóre oczywiste w prawdziwym biznesie wartości spróbuję przenieść teraz do Bumaru. Uważam, ze w dzisiejszych czasach przewagę firmie mogą zapewnić ludzie. Ich zaangażowanie, kreatywność, cele jakie sobie stawiają. Obowiązkiem dobrze zarządzanej spółki jest stworzenie takiego systemu, w którym pracownicy będą realizować swoje cele osiągając jednocześnie cele firmy. Proponuję nową hierarchię wartości, czyli ABC Bumaru. Na pierwszym miejscu będzie teraz Armia. Interes i życzenie naszego głównego klienta ma być w spółce sprawą nadrzędną. Na drugim miejscu stawiam Bumar, co oznacza powinność utożsamiania się każdego pracownika z interesem korporacji i stawianie go ponad interes prywatny. Firma państwowa nie może być niczyja, a kierownictwo i pracownicy muszą dbać o nią jak o swoją własną. C jak człowiek, to najważniejszy element sukcesu organizacji. Uważam, że każdy chce wygrywać, osiągać sukcesy i ma prawo pracować w dobrze zarządzanej firmie. Mam wrażenie, że te oczekiwania podziela już teraz znaczna część pracowników. Budowaniem nowej kultury organizacyjnej zajmie się wkrótce nowy wiceprezes ds. personalnych.
Tyle, że o sukcesy może być niełatwo, bo idą czasy coraz trudniejsze dla branży zbrojeniowej. Cięcia i oszczędności na zakupach dla wojska czynią już wszyscy sojusznicy z NATO.
Roszczeniowe przyzwyczajenia, czekanie na mannę z nieba, wyciąganie ręki i wymuszanie państwowych zamówień – to przeszłość. Będziemy je w korporacji eliminować. Ale, paradoksalnie, Bumar ma też dzięki statusowi państwowej spółki przewagę nad konkurencją. Nasza grupa pozostaje kluczowym producentem a zarazem głównym dostawcą armii która wciąż gruntownie się modernizuje, wymienia uzbrojenie i jako jedna z niewielu w NATO ma ustawowo zagwarantowane pieniądze na poziomie 1,95 proc rosnącego przecież PKB na coroczne wydatki obronne w tym inwestycje i zakupy. Przestrzegam tych, którzy nadinterpretują obecne przejściowe kłopoty Bumaru, przejdziemy przez nie i będziemy jeszcze silniejsi.
Dlaczego do tej pory nie potrafiliście uczynić z tego atutu w biznesach z zagranicznymi koncernami?
Nasi zagraniczni partnerzy szukają najkorzystniejszych sposobów, jak sprzedać gotową broń naszej armii. Spróbujemy może mało dyplomatycznie, ale konsekwentnie przypominać, że każde wejście na polski rynek musi się wiązać z przemysłową współpracą z krajową zbrojeniówką. Dlatego podczas ostatnich targów Eurostatory w Paryżu zachęcałem do wspólnych interesów na rynkach trzecich oraz lokowania zamówień w polskich firmach, np. w Bumarze. Na Zachodzie takie podejście do zbrojeniowego biznesu, włącznie z dzieleniem się rynkiem, to standard.
Od lat polskiej zbrojeniówce szkodzi polsko-polska konkurencja. Faktem jest cicha rywalizacja Bumaru z Hutą Stalowa Wola i nadzorowanymi przez MON spółkami remontowymi, a także coraz silniejszymi prywatnymi firmami, np. WB Electronic.
Z wielkim szacunkiem odnoszę się do osiągnięć innych polskich firm przemysłu obronnego. Z wieloma z nich współpracowałem. Jeśli to będzie opłacalne i racjonalne, możemy robić interesy ze wszystkimi najlepszymi firmami na rynku, współpracując np. przy przyszłym polskim programie pancernym czy przeciwlotniczej Tarczy Polski. Nie wykluczam też tworzenia spółek kapitałowych z obecnymi konkurentami w kraju i za granicą. Nie mam żadnych uprzedzeń, jeśli tylko kooperacja ma ekonomiczny sens.
Czy Bumar rzeczywiście rozważa odstąpienie od hinduskiego kontraktu?
Jeśli byśmy zrealizowali kontrakt w obecnym kształcie, to pogrzebie on gliwicką fabrykę. Wyjściem jest sensowne renegocjowanie umowy. Robimy wszystko, aby ocalić i zrestrukturyzować naszą jedyną fabrykę czołgów. To obecnie najważniejsze zadanie nowego prezesa zakładu i menedżerów z centrali. Jedną z możliwości wyprowadzenia na prostą zadłużonej fabryki jest poszukanie nowych możliwości kooperacyjnych z cywilnymi partnerami.
Czy w nowej strategii holdingu pojawi się giełda?
Na przygotowanie firmy do giełdowego debiutu potrzebujemy trzech lat. To nie tylko droga do pozyskania kapitału na rozwój i inwestycje. Obecność na GPW ma też dodatkową wartość: stabilizuje firmę i utrwala dobre standardy zarządzania. Nie obawiałbym się też większej otwartości, choć wydaje się niecodzienna w zbrojeniowym biznesie. Politykę szczerości w kontaktach z rynkiem właśnie rozpoczęliśmy, powinna służyć odbudowie nadszarpniętego w ostatnich latach wizerunku Bumaru.

CV

Krzysztof Krystowski, absolwent zarządzania i informatyki z Wrocławia, ma za sobą doświadczenia menedżera w usługowym Impelu, wiceministra gospodarki w rządach Leszka Millera i Marka Belki. Przed Bumarem kierował polskim oddziałem włoskiej lotniczej spółki Avio i współtworzył  branżowe klastry: podkarpacką Dolinę Lotniczą i śląskie stowarzyszenie firm powiązanych z awiacją. Żonaty, ma trzech synów. W wolnym czasie sięga po książki: od literatury fachowej po beletrystykę i poezję.
Źródło: ekonomia24
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA