Kolejny trudny rok dla menedżerów średniego szczebla

– Trend spłaszczania struktur – redukcji liczby szczebli zarządzania i wzmocnienia odpowiedzialności zespołów – był już w 2025 r. wyraźnie obecny w Polsce, ale dotyczył głównie dużych organizacji oraz działów IT. W praktyce oznaczało to konsolidację ról middle management i likwidację stanowisk o niskiej „mocy sprawczej” – ocenia Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający firmy executive search Heidrick & Struggles na Polskę i Europę Środkowo-Wschodnią. Jego zdaniem, kontynuacji spłaszczania struktur można się spodziewać także w 2026 r., co zmniejszy popyt na klasycznych menedżerów średniego szczebla.

Trend ograniczania szczebli korporacyjnej drabiny, określany z angielska jako great unbossing czy great flattening, spopularyzowały w ostatnich latach zachodnie spółki technologiczne, które po okresie pandemicznego boomu w IT zostały z nadmiarowym zatrudnieniem. Gdy boom przeminął, zarządy spółek zabrały się za obniżanie kosztów i spłaszczanie firmowych struktur, celując głównie w średni szczebel menedżerski.

Foto: Manpower

Mniej ofert, więcej zadań

Widać to także w Polsce, gdzie w ubiegłorocznym badaniu Manpower prawie siedmiu na dziesięciu menedżerów średniego szczebla (czyli głównie kierowników) mówiło o spadku dostępności ofert pracy, a tylko 26 proc. oceniało, że ich liczba rośnie. Był to najgorszy wynik wśród przedstawicieli kadry menedżerskiej. Wśród kadry wyższego szczebla o spadku mówiło niespełna 60 proc. badanych, a zdaniem jednej trzeciej badanych dostępność ofert wzrosła, co najczęściej zauważali menedżerowie z poziomu kadry zarządzającej (43 proc.).

Czytaj więcej

Poszukiwanie pracy

Grudniowy zjazd na portalach pracy

W końcówce 2025 r. po raz pierwszy od dwóch lat liczba nowych ofert pracy na największych portala...

Na trend spłaszczania firmowych struktur kosztem menedżerów średniego szczebla zwrócił ostatnio uwagę Jim Harter, główny naukowiec Instytutu Gallupa, odpowiedzialny za praktyki Workplace Management and Wellbeing. Jego zdaniem, ten trend widoczny praktycznie we wszystkich branżach sprawia, że część kierowników musi teraz zarządzać znacznie większymi zespołami niż wcześniej.

Dobrze to widać w amerykańskich statystykach; w ubiegłym roku średnia liczba pracowników podlegających menedżerowi zwiększyła się do 12,1 z 10,9 rok wcześniej. Na przestrzeni dekady ten wzrost sięgnął 50 proc., przy czym tę średnią podbijała liczba menedżerów zarządzających zespołami liczącymi co najmniej 25 osób.

Jak ocenia Małgorzata Mudyna, dyrektor regionalna w obszarze rekrutacji specjalistycznych w Randstad Polska, również w Polsce widać redefinicję roli menedżera średniego szczebla, który coraz częściej zarządza dziś zespołem kilkunastoosobowym, a nie – jak dawniej – kilkuosobowym. Taką zmianę ułatwia dziś technologia i automatyzacja, lecz usunięcie lub ograniczenie średniej kadry kierowniczej – choć uzasadniona finansowo – ma jednak swoją cenę. Zdaniem ekspertki Randstad, likwidując średnią warstwę, firmy nieświadomie zabetonowały ścieżki rozwoju pracowników.

Kłopotliwy awans

Z badań Gallupa wynika, że niemal wszyscy menedżerowie średniego szczebla, poza obowiązkami związanymi z zarządzaniem ludźmi, mają także własne, zawodowe zadania, które zajmują średnio 37-40 proc. ich czasu pracy. Przy takim obciążeniu własną pracą zarządzanie większym zespołem jest bardziej obciążające. Jim Harter zwraca uwagę na widoczny w badaniach Gallupa związek między spłaszczaniem struktur w firmach i powiększaniem zespołów a rosnącym odsetkiem menedżerów, którzy czują się zestresowani, wypaleni i mniej zaangażowani.

Tym bardziej że obok dodatkowych obowiązków dochodzą im inne źródła stresu, w tym presja na obniżanie kosztów przy rosnących wymaganiach i szybkim tempie zmian technologicznych.