Jakie widzi pan trendy i perspektywy na rynku prawniczym?

Warto zwrócić uwagę trzy – pierwszy tak jak w innych branżach wiąże się z odejściem od tradycyjnego modelu pracy na rzecz pracy zdalnej czy w rozproszonych zespołach. Dla naszej kancelarii było to zarówno wyzwanie, jak i szansa, byliśmy jednak do tego dobrze przygotowani od strony technologicznej. Po zakończeniu pandemii przeszliśmy na model hybrydowy.

Drugi dotyczy złożoności i zmian w środowisku biznesowym, w tym w zakresie łańcucha dostaw. Otoczenie stało się znacznie bardziej skomplikowane na skutek pandemii i sytuacji geopolitycznej. Wybuch wojny w Ukrainie był tu momentem przełomowym. W obliczu napięć geopolitycznych firmy potrzebują porad dotyczących skalowania operacji biznesowych czy dostosowania się do sankcji. Zwracają się wówczas do kancelarii takich jak nasza, dysponujących szeroką ekspertyzą. Tym, co nas wyróżnia, jest kombinacja pracy transakcyjnej i doradczej. To dla nas bardzo ważne przy wspieraniu klientów, bo nie chodzi tylko o zamykanie transakcji i podnoszenie kapitału, ale też o to, jak rozłożyć zasoby w złożonym globalnym środowisku.

A trzeci trend, o którym pan wspomniał?

Identyfikacja sektorów, które zyskują na znaczeniu. W wyniku pandemii właściwie wszystkie sektory, w których jako kancelaria zwiększamy swój udział, dodatkowo zyskały. Od lat budujemy doświadczenie i ekspertyzę w obszarach takich jak ochrona zdrowia, kluczowa z perspektywy pandemii; techno-logia, ważna ze względu na pracę zdalną oraz cyfrową transformację, która dotyczy nas wszystkich, czy też transformacja energetyczna. Dla nas to też trzy sektory, w których mieliśmy prawdopodobnie najwięcej pracy w ciągu ostatniego roku. Był to bardzo pracowity okres: sankcje, ochrona konkurencji, praca zdalna i związane z tym prawo pracy, także prawo podatkowe niezwykle skomplikowane, gdy zespół rozrzucony jest po całym świecie.

Jak na tym tle prezentuje się polski rynek prawniczy? Jakie są jego mocne i słabe strony?

Baker McKenzie jest prawdziwie międzynarodową kancelarią prawną. W Polsce mamy biuro zarządzane przez Polaków i zespół liczący 160 prawników i doradców podatkowych. Na naszej globalnej mapie Polska jest ważnym rynkiem w perspektywie długoterminowego wzrostu. Inwestycje zagraniczne utrzymują się w Polsce na wysokim poziomie. Jednocześnie polskie firmy z sektora technologicznego, gier komputerowych czy szerzej „nowej ekonomii” zyskują na znaczeniu za granicą. Ponadto przedsiębiorcy inwestujący poza Polską przyglądają się polskiemu rynkowi uważnie, by sprawdzić, czy mogą być częścią tego wzrostu. Polskie biuro Baker McKenzie świetnie sobie radzi, dwukrotnie urosło w ostatnich pięciu latach. W ciągu ostatnich 18 miesięcy wzmocniliśmy naszą pozycję, pozyskaliśmy ekspertów z innych kancelarii oraz nowych klientów. Polski zespół jest na dobrej trajektorii. Jako Baker McKenzie już kilka lat temu zidentyfikowaliśmy rynki na świecie, gdzie postanowiliśmy skoncentrować się na obszarze transakcyjnym. Od lat mamy mocne zespoły od rozwiązywania sporów, własności intelektualnej, podatków oraz fuzji i przejęć. Tak też jest w Polsce.

Czy w Polsce występują jakieś specyficzne problemy, których nie ma w innych krajach regionu?

Obecnie wszystkie kraje zmagają się z problemami energetycznymi oraz zagroże-niami związanymi z cyberbezpieczeństwem. Każdy kraj ma dodatkowo swoje problemy, USA też nie są od nich wolne. W Europie Wschodniej stałą troską jest dla nas – a szczególnie dla kolegów z Polski – polityczna niestabilność. Każdy ma nadzieję na koniec wojny w Ukrainie i póki tego nie uda się osiągnąć, kwestia ta będzie zaprzątała głowy wszystkich. Mamy długoterminowe plany działalności w tym regionie – prowadzimy biuro w Ukrainie, choć tylko część pracowni-ków z naszego dużego zespołu dalej pracuje na terytorium tego kraju. Jeśli jednak chodzi o Polskę, gdy tylko sytuacja w regionie się ustabilizuje, będzie kluczowym biurem dla odbudowy Ukrainy.

W Polsce żyjemy w przekonaniu, że nasze prawo zmienia się zbyt często, co utrudnia biznes. Czy to jedynie kwestia tego, że nie mamy do końca świadomości, jak jest w innych krajach, czy też faktycznie niestabilność prawa stanowi u nas szczególny problem?

Zmiany w systemie prawnym mają swoje konsekwencje, ponieważ jego wpływ na gospodarkę jest znaczący. Posiadanie jasnych i wiarygodnych ram prawnych sprzyja rozwo- jowi biznesu i pozyskiwaniu inwestorów. Niezbędne jest zapewnienie przewidywalno-ści i stabilności w kontaktach biznesowych czy też odpowiedzialności za przestrzeganie uzgodnionych warunków i zasad. Przewidywalność i stabilność prawa zawsze były ważne, jednak teraz wchodzimy w nową globalną gospodarkę z rozwijającymi się bardzo szybko nowymi obszarami z pogranicza technologii, niezależnie czy chodzi o gaming, fintech czy też inne sektory. Do tego należy uwzględnić zmiany, jakie niosą ze sobą przepisy dotyczące ułatwień w zakresie ESG – środowiska, kwestii społecznych oraz ładu korporacyjnego. Firmy muszą inwestować, podejmować decyzje i zobowiązania, a bez jasnych i stabil- nych ram prawnych będzie to bardzo chaoty- czne. Dlatego tak ważne jest, aby ramy praw- ne nadążały za zmianami, ale też były przewidywalne.

Jednak obecnie nie tylko prawo zmienia się dynamicznie. Zachodzi też wiele zmian politycznych, gospodarczych i społecznych. To wszystko łączy się z globalnym rynkiem, ale pojawiają się też głosy, że w dobie zakłóconych łańcuchów dostaw widoczne stają się symptomy deglobalizacji. Czy pan też to dostrzega?

Nie nazwałbym tego „deglobalizacją”, ale raczej zmianą trendów globalizacji. Najlepiej opisać to stwierdzeniem, że dążymy nieuchronnie w stronę wielobiegunowego świata. Kiedyś mieliśmy jeden bardzo silny rynek, na tyle pewny, że nikt nie szukał alter- natyw. Jednak w wielobiegunowym środo-wisku będzie znacznie więcej typów relacji, m.in. takich jak friendshoring, czyli tworze-nie sieci dostawców w ramach państw powią- zanych ze sobą politycznie i militarnie. Komplikacja polega na tym, że trzeba będzie dokonać wyboru i opowiedzieć się po jednej ze stron. Z perspektywy sektora prawnego to oznacza, że będzie się kształtował nowy typ relacji transgranicznych – do tej pory mniej złożonych – wymagający znacznie bardziej kompleksowej obsługi prawnej. Trzeba będzie nie tylko śledzić zmiany, ale także rozumieć ukryty wpływ niektórych z nich. Nie sądzę więc, by czekała nas pełna deglo- balizacja, gdzie każdy kraj będzie koncentro-wał się na swoich wyzwaniach. Należy pamię- tać, że firmy wciąż będą miały łańcuchy dos- taw w różnych częściach świata. Spodziewam się raczej, że konieczne będzie dokonanie wyboru, z kim wchodzić w interakcje wobec pojawiającej się polaryzacji. Mam nadzieję, że to tylko część długoterminowego cyklu.

Wspomniał pan o inwestowaniu zgodnie z ESG. Co to dokładnie jest i jakie wiążą się z tym wyzwania oraz szanse?

ESG będzie miało fundamentalne znaczenie. Ale nie chodzi już o robienie dobrych rzeczy, tak aby wszyscy czuli się dobrze. To raczej robienie dobrego biznesu i biznesu dla dobra z pomiarem faktycznego wpływu inwestycji. Chodzi o to, by nie tylko rządy stymulowały rozwój społeczny czy ochronę klimatu, ale także, by sektor prywatny miał udział w inwestycjach typu impact. Nie chodzi więc o dobre samopoczucie, ale realną zmianę biznesową. Wyzwaniem jest właśnie rozróżnienie między prawdziwym działaniem ESG a greenwashingiem i wypracowanie zasad, które pozwolą ocenić, co dokładnie zostało zrobione na wielu rynkach i w różnych sektorach, w których nie zawsze jest to jasne. I jak wcześniej wspominałem, stworzenie ram prawnych jest szczególnie ważne, gdyż jest to nowy obszar dla przedsiębiorstw na całym świecie. Kolejnym wyzwaniem jest brak wystarczająco dobrych wspólnych ram prawnych pozwalających monitorować, czy ludzie robią to, co deklarują, i czy ma to takie skutki, jakie zapowiadają. Celem musi być więc zbudowanie bardziej spójnych ram w skali światowej.

Regulacje w różnych krajach z założenia bardzo się różnią, więc czy w ogóle możemy mówić o jakimś globalnym ekosystemie prawnym? A jeśli tak, to jak on wygląda i w jaki sposób wpływa na prowadzenie biznesu?

Dziś wszyscy mówią o ekosystemach, to bardzo popularne słowo. Dawniej było to prostsze – przedsiębiorcy prowadzili swój biznes, a kiedy napotykali problem prawny, zwracali się do prawników, którzy mówili, co stanowi w danej kwestii prawo. Chodziło więc o znalezienie rozwiązania konkretnego problemu. Ale to już przeszłość – dziś praw- nicy muszą być partnerami rozumiejącymi otoczenie biznesowe. Nie jest więc już tak, że klient przychodzi z pytaniem prawnym i dostaje odpowiedź. Prawnik musi poświęcić czas na zrozumienie celów biznesowych klienta, a potem wskazać mu najlepsze prawne rozwiązanie, by je osiągnąć. Dlatego też dziś mówimy o ekosystemie, w którym prawnicy nie ograniczają się już do czynności stricte prawnych, tylko współpracują z klientami przy wypracowaniu najlepszych rozwiązań w obowiązujących ramach.

Co to oznacza dla samych prawników?

Po pierwsze, zmienia się rola prawników w firmach, którzy powinni tworzyć pomost między decydentami biznesowymi w swoich firmach a zewnętrznymi dostawcami usług. Ponadto, ten ekosystem rozszerza się, zmie- niając charakter czynności prawnych. Wiele z nich jest powtarzalnych, a to oznacza, że nowi gracze dostarczają zautomatyzowane usługi prawne i oferują bardzo zróżnicowane stawki za usługi. Dlatego też dla dużych firm prawni- czych, jak Baker McKenzie, szansą, ale i wyz- waniem jest przede wszystkim nadążanie za technologią, co pozwoli na większą efektyw-ność, ograniczenie kosztów i większe skupie- nie na sprawach, z którymi firmy przychodzą do prawników takich jak ustalenie taktyki, przygotowanie strategii negocjacyjnej czy ocena sytuacji. Jednocześnie musimy też dbać o kontynuowanie rozwoju naszych zespołów na całym świecie. Zaletą posiadania pracowników w różnych krajach jest znacznie lepsze rozumienie spraw ponad granicami, rynkami i kulturami. To staramy się zrobić i to jest też częścią naszych szkoleń u naszych zespołów na całym świecie.

Które nowe technologie prawne pomogą uzyskać przewagę konkurencyjną?

Naszym celem jest skupienie się na istocie rozwiązań, które proponujemy klientom, ale utrzymanie stałej relacji z klientami obejmuje też czynności powtarzalne. Łącząc więc innowacyjne technologie z należytą starannością, możemy bardziej efektywnie oferować usługi i ograniczać koszty. Kolejny aspekt to upewnienie się, że korzystamy z danych, które już posiadamy. Duże kancelarie mają takich danych wiele, część z nich pozostaje oczywiście poufna. Dane można wykorzystywać w celach wewnętrznych, a częściowo także w relacjach z klientami. Na przykład – często szukamy danych o tym, w którym kraju można najefektywniej zrealizować dane zadanie, co też wykorzystujemy przy alokacji zasobów. Łączenie różnorodnych źródeł danych przy opracowywaniu analiz predykcyjnych jest też bardzo pomocne w procesie decyzyjnym.

Przed jakimi wyzwaniami stoją kancelarie, które chcą rozszerzać swoją działalność na rynki zagraniczne?

Wyzwań jest kilka, na pewno duże znaczenie ma zarządzanie skalą, szczególnie że w Baker McKenzie na całym świecie zatrudniamy 13 tys. pracowników, co czyni nas jedną z największych kancelarii prawnych, i to właśnie ludzie są naszym najważniejszym zasobem. Musimy być pewni, że stosujemy odpowiednią strategię, a nasze zespoły w poszczególnych krajach rozumieją, jak wdrażać ją w kontekście lokalnym. Jest to więc duże wyzwanie także w kwestii zarządzania kompetencjami. Duże zróżnicowanie miejsc działalności oraz praca z zespołami z różnych kultur daje nam dużo satysfakcji, ale też pozwala dostrzegać różne perspektywy, których inni nie widzą. Kolejnym wyzwaniem dla tak dużej i szeroko działającej firmy jest wyższe ryzyko, że globalne wydarzenia na świecie wpłyną na funkcjonowanie firmy. Jesteśmy np. jedną z niewielu kancelarii, która działała w Ukrainie, więc wybuch wojny wpłynął na nasze operacje w tym regionie. Takie sytuacje wymagają przywództwa zapewniającego pozostanie w bliskim kontakcie z zespołami w krajach dotkniętych przez takie zdarzenia. Trzeba słuchać różnych głosów, zwłaszcza z danego kraju, by zrozumieć, co w nim tak naprawdę się dzieję. Nie można ograniczać obrazu świata do przekazu z CNN/BBC – musi on być wielopoziomowy i zniuansowany.

Milton W. M. Cheng, od 2019 r. światowy przewodniczący (Global Chair) w Baker McKenzie. Pracę w firmie zaczął w 1992 r. w Londynie, rok później przeniósł się do Hongkongu. Obywatel Singapuru, w 1989 r. ukończył Kings Collage w Londynie