Będzie wojna: banki nie pozwolą bez walki podebrać sobie klientów

Rz: W piątek Komisja Nadzoru Finansowego udzieliła zgody amerykańskiemu koncernowi GE na przejęcie kontroli nad BPH. Amerykanie mają już u nas swój bank. Prace nad fuzją BPH z GE Money Bankiem Polska już trwają. Jak bardzo są zaawansowane?

Józef Wancer:

Od kilku miesięcy trwają przygotowania do fuzji. Nasze działania są zaawansowane na tyle, na ile pozwalają na to przepisy prawa. W ramach prowadzonych przygotowań wymieniliśmy się już informacjami o strukturze organizacyjnej, procesach, wewnętrznych procedurach. Teraz przygotowujemy mapę różnic funkcjonalnych pomiędzy naszymi systemami informatycznymi. Zaczynamy też budować nową kulturę korporacyjną połączonego banku. Osiągnęliśmy już poziom, w którym pracownicy obu banków rozmawiają o przyszłości i o tym, co będzie najlepsze dla nowego banku i jego klientów, a nie bronią swojego terytorium, traktując zmiany jak zagrożenie.

Pracownicy BPH od dłuższego czasu muszą żyć w niepewności. Za nimi jest już podział banku, ale przed nimi fuzja z GE Money Bankiem. BPH traci pracowników, m.in. z obawy przed kulturą korporacyjną GE. Jak pan daje sobie radę ze znalezieniem następców?

Zmiany zawsze wywołują niepewność. Jednak nie sądzę, by w naszym banku skala fluktuacji kadr odbiegała od obserwowanej na rynku – w ciągu pierwszych pięciu miesięcy tego roku z banku zdecydowało się odejść ok. 4,9 proc. pracowników. W tym samym czasie liczba zatrudnionych zwiększyła się o 15,2 proc.

Pojawiły się nowe instytucje, które przyciągają wysokimi wynagrodzeniami. To one powodują, że niektórzy decydują się na zmianę. Odejścia z BPH nie są spowodowane obawami związanymi z kulturą korporacyjną GE, bo nie jest ona sprzeczna z naszą. GE Money Bank jest bardziej skoncentrowany na produktach i procesach, my zaś – na relacjach z klientami. Te kultury wzajemnie się uzupełniają.

BPH słynął z dobrej, wręcz rodzinnej atmosfery pracy. Jest możliwe odtworzenie tej sytuacji?

Tak. Powtórzymy to. Pokażemy ludziom, że u nas można osiągnąć sukces. W trakcie naszej rekrutacji dostaliśmy wiele ofert od osób z innych banków. Wielu świetnych fachowców, ale z części z nich zrezygnowaliśmy. Dlaczego? Bo dowiedziałem się, że to nie są osoby, które umieją tworzyć zespół, chcą uczyć innych. Ja chcę pracować z osobami, które będą „otwierać drzwi” swoim podwładnym, a nie trzymać je ciągle zamknięte.

Zaprosił pan do zarządu Piotra Królikowskiego i Grzegorza Dąbrowskiego. Czego się pan po nich spodziewa?

Że wychowają ludzi, którzy będą mogli w przyszłość przejąć od nich odpowiedzialność za biznes. Ich charaktery osobiście mi odpowiadają. To są menedżerowie, którzy patrzą w przyszłość, a nie koncentrują się na sukcesach, jakie osiągnęli dotychczas. Mam nadzieję, że za rok czy dwa powiem, iż obecny zarząd jest lepszy od tego, który był w Banku BPH przed podziałem. Z naszej „kuźni talentów” trzy osoby są obecnie prezesami innych banków: Wojtek Sobieraj – Aliora, Mariusz Grendowicz – BRE, a Romuald Szeliga – Lukasa.

Będą jeszcze jakieś zmiany w zarządzie BPH?

Dojdzie jeszcze jedna osoba, która będzie odpowiedzialna za finanse.

Pracujecie już nad zmianą logo?

Tak, prace badawcze trwają. Nazwa BPH ma zostać, a obecne logo możemy wykorzystywać przez 12 miesięcy po zmianie inwestora strategicznego.

Wcześniej podział banku, a teraz prace nad fuzją zajmują czas pracowników. Zamiast zajmować się biznesem, muszą zastanawiać się np. nad strukturą organizacyjną. Kiedy BPH będzie w 100 proc. skoncentrowany na biznesie, kiedy stanie się znów instytucją znaną z ostrej walki o klienta?

Już teraz prowadzimy bardzo dynamiczną odbudowę banku, otwieramy nowe placówki, jesteśmy znowu bardzo aktywni w bankowości korporacyjnej, a także w usługach dla małych przedsiębiorstw. „Pocisków o większym kalibrze” będziemy mogli użyć po fuzji prawnej z GE Money Bankiem, a największych – po fuzji operacyjnej. Do połączenia prawnego powinno dojść za osiem – dziewięć miesięcy, a operacyjnego za kolejnych sześć.

Czyli nie narzuca pan teraz pracownikom niezwykle ambitnych celów?

Ambitne, trudne, ale realne. Wiem, że jeśli ktoś biegnie za szybko jak na swoje możliwości, to łatwo może się potknąć.

Wydaje się, że do fuzji dojdzie w czasie najmniej dla was korzystnym. Za chwilę pojawią się nowe banki, które będą chciały odebrać klientów konkurencji, także BPH.

Gdy budowaliśmy naszą pozycję, staraliśmy się przekonać do siebie klientów innych banków. W pewnym momencie zrobiliśmy analizę, z jakich banków do nas przeszli nasi nowi klienci. Okazało się, że 25 proc. z nich to byli klienci jednego z dużych banków. Czy to oznaczało, że spadł wówczas ze swojej pozycji rynkowej na dalsze miejsce w rankingu? Nie. Nie obawiam się nowych banków. Wszystkie banki szykują się już do obrony swoich klientów, którzy zyskują na tej sytuacji m.in. pod względem cen.

Jak postępuje odbudowa pionu bankowości korporacyjnej?

Sześć miesięcy temu w pionie korporacyjnym nie mieliśmy ani jednego klienta i tylko 39 pracowników. Dziś obsługuje on prawie 600 klientów korporacyjnych i zatrudnia ponad 150 osób. Uruchomiliśmy już osiem centrów korporacyjnych. Rozwijamy się bardzo szybko, choć duże firmy już pytają, co będzie się działo z naszymi usługami po planowanej zmianie inwestora strategicznego i połączeniu z GE Money Bankiem, np. czy zmienią się ich numery rachunków. Jeśli chodzi o numery rachunków, to po połączeniu z GE Money Bankiem pozostaną one bez zmian. Planujemy, że na koniec tego roku będziemy obsługiwać ok. 1200 firm. Wchodzimy w takie branże, jak energetyka oraz media. Nie chcemy koncentrować się wyłącznie na udzielaniu kredytów, ale na transakcyjnej obsłudze firm.