Porwać ludzi do nadzwyczajnych osiągnięć

Rz: Wielu młodych ludzi studiuje dziś w Polsce zarządzanie. Co powinni zrobić, by zostać nie tylko menedżerami, ale także przywódcami w swych firmach?

Gareth Jones:

Przede wszystkim nie powinni podejmować takiej decyzji łatwo, bo bycie liderem jest trudnym zadaniem. Zupełnie wystarczy, jeśli będą po prostu dobrymi menedżerami. Zarządzanie jest ważne w firmie. Przywództwo to trochę inna rzecz, która wymaga bardzo osobistego zaangażowania.

Zarządzanie też chyba wymaga osobistego zaangażowania?

Owszem, ale w inny sposób. Zarządzanie jest związane z hierarchią. Mamy prezesów, wiceprezesów i każdy z nich ma określone miejsce w firmie. Choć w ostatnich latach tradycyjne struktury hierarchiczne osłabły, to nadal zarządzanie ma związek z planowaniem, zasobami, finansami i innymi ważnymi czynnościami w firmie. Z kolei liderami określamy ludzi, którzy potrafią zmotywować, zainspirować innych do osiągnięcia nadzwyczajnych wyników. Przywództwo zakłada oddawanie cząstki samego siebie każdego dnia. I nie polega na hierarchii. To, że ktoś jest wiceprezesem korporacji nie oznacza, że jest liderem.

Jednak każdy szef chciałby, by jego podwładni osiągali nadzwyczajne wyniki. Jak więc tym liderem zostać?

Trzeba pamiętać o tym, kim się jest. Powtarzam zawsze, że można zmienić swą przyszłość, ale nie można zmienić przeszłości. Najważniejsze to umieć być sobą. A ludzie, zwłaszcza w dużych firmach, bardzo często się tego obawiają. Jeśli więc chcemy ludziom przewodzić, to najpierw trzeba znaleźć odpowiedź na pytanie, co takiego we mnie jest, by ludzie chcieli, żebym był ich liderem. Przywództwo zależy też od kontekstu; bycie przywódcą w spółce handlowej polega na czym innym niż na przykład w wydawnictwie. W rezultacie ktoś może być przywódcą w jednej firmie, a w innej już nie.

Liczy się naturalny dar czy może da się wyszkolić liderów?I jedno, i drugie. Podobnie jak w sporcie, także i tu mamy genetyczne predyspozycje. Jednak potem możemy albo je rozwijać, albo tłumić. Nie każdy może być liderem, ale i nie każdy chce nim być. Można na przykład pomóc ludziom, by lepiej potrafili się komunikować z innymi. Kolejna istotna umiejętność dotyczy dystansu społecznego. Lider umie w zależności od sytuacji zmniejszać albo zwiększać dystans wobec ludzi z jego otoczenia. Ale przede wszystkim umie być sobą.

Czy są jakieś testy, które pomogą wskazać obecnych albo przyszłych liderów?

Nie ma, choć są pewne cechy, które możnaprzetestować. Wiadomo na przykład, że liderzy są zwykle energiczni, co można wymierzyć. Mają też zazwyczaj wysoką samoocenę, co także jest wymierne. Nie wiadomo jednak do końca, czy ta wysoka samoocena jest przyczyną czy efektem tego, że są dobrymi przywódcami. Lepiej się zastanowić, czy jest we mnie coś takiego, co może sprawić, że zachęcę innych ludzi do nadzwyczajnych osiągnięć. Bardzo ważne jest też, by dać ludziom szansę na doświadczenia z przywództwa na wczesnym etapie ich kariery zawodowej.

Ale jak sprawdzić, czy kandydat do pracy jest takim liderem?

Można na przykład sprawdzić, czy jest on w stanie zbudować i utrzymać przy sobie naprawdę dobry, lojalny zespół pracowników. Znam wielu dobrych menedżerów, którzy nie zatrudniają najlepszych ludzi. Ściągają niezłych pracowników, ale nie najlepszych, bo sami nie są najlepsi. Efektywni liderzy przyciągają prawdziwe talenty. Kryterium ich oceny jest lojalność zespołu talentów, który zbudowali.

Twierdzi pan jednak, że liderzy nie zawsze mają biznesowe osiągnięcia. Tymczasem w ocenie menedżerów przede wszystkim liczą się wyniki...

Jak już mówiłem, można być dobrym menedżerem, nie będąc liderem. Nie chodzi też o to, że liderzy nie mają sukcesów. Ponieważ jednak mają tak duże możliwości motywowania ludzi, mogą ich też prowadzić do błędów. Lider może np. przekonać współpracowników, że warto zainwestować w USA, ale odrębną kwestią jest ocena zasadności takiej inwestycji. Chcemy zwykle, by prezes firmy miał dobre odpowiedzi na te pytania. Obserwujemy też często, że dobrzy szefowie mają dobre odpowiedzi, ale z kolei nie mają zdolności do pociągnięcia za sobą ludzi. Tak naprawdę wielu szefów nie jest wcale liderami. Awansują, bo są bystrzy, mają kwalifikacje, czasem znajomości, szczęście. Dużym błędem jest mylenie hierarchii z przywództwem.

To może dobrym rozwiązaniem jest szef, który przygotowuje strategię, i wiceprezes, który ma umiejętności przywódcze?

Być może. Pewne jest natomiast, że firmy, które osiągają sukces, mają wielu liderów w odpowiednich miejscach. Chcą mieć zarówno lidera w recepcji hotelu, jak i lidera zespołu bagażowych na lotnisku. Przywództwo jest niezbędnym, ale niewystarczającym warunkiem wspaniałych wyników.

Więc nawet bez liderów firmy mogą sobie całkiem nieźle radzić?