Citigroup a sprawa polska

W grudniowym wywiadzie z szefem Citigroup na Europę Środkową i Wschodnią oraz wiceprzewodniczącym rady nadzorczej Banku Handlowego Shirishem Apte („Parkiet” 11.12.2008) przeczytałem z zainteresowaniem jego deklaracje, że Citigroup nigdy nie sprzeda Banku Handlowego i jest zadowolona zarówno z samej inwestycji, jak też ze wskaźników finansowych i operacyjnych banku.

[srodtytul]Czas deklaracji[/srodtytul]

Przez prawie osiem lat miałem okazję obserwować działania Citi w Banku Handlowym i z trudem mógłbym się zgodzić nie tylko z ogólnym tonem wypowiedzi pana Apte, ale i z pewnymi fragmentami uzasadnienia jego stanowiska. Jeżeli ocenę tę formułowalibyśmy w perspektywie mijającej dekady, tj. okresu, w którym Citi w praktyce zarządzał Bankiem Handlowym, stopniowo pozbawiając go zarówno jego pozycji rynkowej w polskiej gospodarce, jak i jego tożsamości, to uzasadnienie tezy wypowiedzi pana Apte byłoby niemożliwe.

Przypominam sobie, jak we wrześniu 2000 roku, prezentując w Teatrze Narodowym wobec pracowników Banku Handlowego oraz Citibanku Polska, określił on wspólne ambicje połączonych instytucji. Bank miał być – cytuję z prezentacji, którą nadal posiadam – bankiem numer 1 w Polsce, gdyż „razem dwie tradycje zbudują nową przyszłość”.

Prezentowana na początku obecnej dekady strategia Banku Handlowego jako członka Citigroup zakładała, że będzie on niekwestionowanym liderem rynku korporacyjnego w Polsce (tzw. bankiem pierwszego wyboru dla dużych przedsiębiorstw), bankiem numer 1 dla klientów indywidualnych oraz jedną z czołowych instytucji finansowych dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw (SME), wówczas definiowanych jako firmy ze sprzedażą poniżej 150 mln zł rocznie.

[wyimek]Bank, który na początku dekady był niekwestionowanym liderem rynku korporacyjnego, stoczył się do drugiej piątki[/wyimek]

Do końca 2004 roku bank miał podwoić sumę bilansową oraz stać się liderem miedzy innymi takich rynków jak: rynek walutowy, finansowania handlu, zarządzania gotówką, emisji papierów komercyjnych, kredytów konsorcjalnych, usług maklerskich i powierniczych czy kart kredytowych.Zdaję sobie sprawę z tego, że w tego typu prezentacjach spora część narracji jest wiedziona motywem mobilizacji pracowników. Niemniej jednak nie może też być traktowana jako wyłącznie propagandowy zaśpiew. Ponad ośmioletni okres, jaki upłynął od tamtych wydarzeń, pozwala z większym dystansem spojrzeć na obecne deklaracje przedstawicieli Citi.

[srodtytul]Degradacja[/srodtytul]

Realia obecnej sytuacji Banku Handlowego (celowo nie używam marketingowej nazwy Citi Handlowy, która jak każdy tego typu kompromis jest myląca) są dość oczywiste. Bank, który na początku obecnej dekady był niekwestionowanym liderem rynku korporacyjnego, miał silną pozycję w lokalnym private banking oraz szybko rosnącą pozycję w segmencie SME, a także bardzo atrakcyjną, choć embrionalną ofertę detalicznego Handlobanku, stoczył się na pozycję w drugiej piątce banków na naszym rynku, a jego rynkowa wycena jest trwale niższa (podobnie jak jego głównego właściciela) od bez mała wszystkich banków giełdowych. Trafnie opisał to Tomasz Kolaja w artykule „Nowa strategia Citigroup a casus Banku Handlowego”; „Rz”, 27 maja 2008 r.).

Pozycja Handlowego, zwłaszcza na rynku usług dla sektora przedsiębiorstw, uległa istotnej degradacji. Praktycznie w każdej linii bilansowej Handlowy jest słabszy niż osiem lat temu – a więc kiedy był przejmowany przez Citigroup. Najbardziej odczuł to sektor krajowych dużych i średnich firm, którego klientela stanowiła serce starego Handlowego.

Bank po wejściu do struktury właścicielskiej amerykańskiego akcjonariusza przede wszystkim zredukował im w minionych latach kredyt – w wielu wypadkach wycofując go gwałtownie i rujnując na lata relacje z klientami. Obrazowo to ujmując – o ile pod koniec 2000 r. (a więc jeszcze przed formalnym przejęciem Citibanku Polska i jego 3 – 4 mld zł kredytów) należności Handlowego od sektora niefinansowego wynosiły 10,5 mld zł, o tyle w roku 2004 ich poziom wyniósł 9,7 mld, co w praktyce oznaczało wycięcie prawie 5 mld zł kredytu dla prawie wyłącznie polskich przedsiębiorstw. Pod koniec 2007 r. poziom kredytów i innych należności banku „osiągnął” wielkość 12,5 mld zł… (!).

O ile w Handlowym prawie cała kwota finansowała sektor przedsiębiorstw, pod koniec 2007 roku kredyt dla przedsiębiorstw wynosił 5,3 mld zł, a karty kredytowe i kredyt konsumencki absorbowały podobną kwotę, około 5 mld zł. Dla porównania, w BRE Banku była to kwota równa 12,7 mld zł, a więc odpowiadają całemu portfelowi Handlowego. Przykład BRE jest o tyle znaczący, że przejęcie Handlowego przez Citi w 2000 roku nastąpiło po nieudanej próbie połączenia obu banków. Co więcej, dzisiaj kredyt Handlowego dla dużych przedsiębiorstw krajowych niebędących w sieci globalnych powiązań wynosi 1,3 mld, a dla sektora MSP 0,9 mld zł. Temu wszystkiemu towarzyszyły ciągłe wymiany kluczowych osób odpowiadających za politykę ryzyka i kredytu w banku (sześciu szefów ryzyka w ciągu ośmiu lat), które jak meteory przelatywały przez Warszawę. Wreszcie kilkakrotna zmiana modelu zarządzania „lokalną klientelą” na przestrzeni paru lat doprowadziła do utraty blasku starego Handlowego jako podstawowego banku korporacyjnego dla krajowych podmiotów gospodarczych. Zapowiadany na spotkaniu z kadrą Banku Handlowego w kwietniu 2000 r. przez poprzednika pana Apte pana Dipaka Rastogi, model tzw. embeded bank dla lokalnych firm po prostu się nie sprawdził. W warunkach szybko rosnącej gospodarki doprowadziło to do dramatycznego spadku udziałów rynkowych – jak pisze Kolaja z 8,6 proc. do obecnego poziomu 3,2 proc.

[srodtytul]Coraz mniej blasku[/srodtytul]

Ponieważ kredyt jest w polskich warunkach produktem wiążącym sprzedaż szeregu innych, to w konsekwencji Handlowy stracił swoją pozycję rynkową praktycznie na większości rynków, na których operuje. Nie nadążył za gwałtownym wzrostem depozytów w obecnej dekadzie, a jego udziały rynkowe w zobowiązaniach wobec klientów spadły z 6 proc. do 4,7 proc.

Jeszcze gorzej wygląda to w odniesieniu do depozytów od sektora przedsiębiorstw. Biorąc pod uwagę strukturę historycznej klienteli Handlowego, a więc duże krajowe firmy i sektor SME, która jeszcze w 2000 roku „dostarczała” blisko 7 mld zł depozytów, to w II kw. 2008 r. plasowała ona w Handlowym najwyżej połowę tej kwoty. Dzieje się to w sytuacji, gdy depozyty przedsiębiorstw, jako agregat statystyczny, wzrosły w tym czasie blisko 2,5-krotnie. Głównym dawcą korporacyjnych depozytów pozostają jak w starym Citibanku klienci globalni – którzy plasują 9,8 mld. Dla porównania – depozyty klientów korporacyjnych w BRE Banku w tym momencie wynoszą 18,2 mld zł (z tego 14 mld zł od przedsiębiorstw).

[wyimek]Jedynym rozsądnym rozwiązaniem dla Citigroup w Polsce wydaje się sprzedaż Banku Handlowego[/wyimek]

Również w sferze finansowej trudno osiem lat Citigroup w Handlowym uznać za sukces. Analiza banku z punktu widzenia wyniku operacyjnego, kiedyś nazywanego wynikiem na działalności bankowej, wskazuje, że również on się nie zwiększył w Handlowym po przejęciu przez Citi w sposób znaczący. Wynik ten w 2000 r., a wiec przed technicznym wchłonięciem polskiej operacji Citibanku, wynosił 1,55 mld zł (po połączeniu w 2001 r. – 2,07 mld). Liczony zbliżoną metodologią dla 2007 r. wyniósł 2,06 mld. Tyle że w latach 1999 – 2001 gospodarka spowalniała, a w ostatnich latach rosła w tempie 6 proc.

To wszystko znalazło odzwierciedlenie w rynkowej wycenie Banku Handlowego. Jego akcje są dzisiaj ( mimo że jest on większy o przejętą w 2001 r. operację polską Citibank, wówczas wycenianą na prawie połowę starego Handlowego) sprzedawane na poziomie zbliżonym do tego z czasów debiutu w 1997 r.

[srodtytul]Nieumiejętność fuzji[/srodtytul]

Moja wypowiedź została sprowokowana wspomnianym wywiadem i w tym kontekście należy do niej podchodzić. Nie twierdzę, podobnie zresztą jak wspomniany Tomas Kolaja, że Citigroup nie ma istotnych zalet i przewag rynkowych. Niewątpliwie jest to jedyny prawdziwie globalny bank na świecie z silną i rozpoznawalną marką. Oferuje prawdopodobnie najlepszą kartę kredytową i zdolność do obsługi klienta detalicznego w wymiarze międzynarodowym, umiejętnie obsługuje międzynarodowe firmy sieciowe i posiada dobre platformy do obsługi rozliczeń.

Ale fakt, że jest się obecnym w 100 krajach, a w niektórych nawet od 100 lat, nie jest gwarancją posiadania umiejętności przejmowania lokalnych instytucji i kreowania w ten sposób wartości dla akcjonariuszy oraz wykorzystania potencjału rosnącego rynku.

Citi zresztą nigdy i nigdzie nie potwierdził takiej umiejętności, że wspomnę nieudane i opisywane w szkolnych case-studies przejęcie Confia Banku w Meksyku w 1998 r. czy kłopoty z przejętym w 2004 r. Koram Bankiem w Korei Południowej.