Sukces, ?czyli prosta strategia

W swojej najnowszej książce wspomina pan o trzech podstawowych czynnikach, które przekładają się na wzrost i rozwój firm.

Jeden z najczęstszych powodów dla których dana firma odnosi sukces lub porażkę jest bardzo zbliżony do tego, co wpływa na powodzenie lub jego brak w naszym prywatnym życiu. To świadomość tego kim lub czym, w przypadku firm się jest i jakie są nasze najmocniejsze strony. Stojąc na czele ogromnej firmy, która ma wiele produktów, działa na różnych rynkach, obraca się wśród zróżnicowanych kulturowo społeczeństw jest niezwykle ważne by wiedzieć jakie są nasze unikalne mocne strony i umiejętności. Dzięki temu, możliwe będzie zbudowanie instytucji, która będzie się wyróżniać od innych, a to właśnie jest podstawowy czynnik determinujący o odniesieniu sukcesu.

Nie odniesie się sukcesu w biznesie jeśli jest się takim samym, jak wszyscy inni. To działa w najrozmaitszych biznesach, np. w przypadku linii lotniczych: jeśli dany przewoźnik niczym się nie wyróżnia, ani siatką połączeń, ani komfortem przelotów, ani ceną, to nie ma szans utrzymać się na rynku.

Czy to recepta na sukces dla każdego typu firmy, bez względu na jej wielkość?

Jak najbardziej. Jest wiele ogromnych, międzynarodowych koncernów, które mimo że tak jak konkurencja oferują np. produkty żywieniowe, ubrania czy środki chemiczne to jednak u swojej podstawy mają unikalne, wyróżniające je cechy. To może być kodeks etyczny, sposób budowy sieci dostawców, albo jakość materiałów.

Jednym z większych problemów na jaki szczególnie narażone są mniejsze firmy jest, w miarę rozwoju, przerzucanie się na coraz to nowe rodzaje działalności. To błąd, ponieważ jak wynika z badań Bain & Company, najlepiej radzą sobie te firmy, które maksymalnie skupiają się na swojej podstawowej działalności i starają się wycisnąć z niej jak najwięcej. Świadomość tego, gdzie jest się faktycznie najlepszym to kamień milowy w budowaniu strategii rozwoju firmy.

Dobrym przykładem jest firma Lego. Produkowane przez Duńczyków klocki nazwane zostały zabawką XX wieku. Kilka lat temu z powodu niedocenienia przez zarządzających firmą jej kluczowych wartości Lego zaczęło angażować się w budowanie parków rozrywki, produkcję odzieży, sklepy, gry wideo i tym samym niemalże zabili przedsiębiorstwo. Udało się im jednak wycofać z nietrafionych pomysłów, „skurczyć się" i na nowo urosnąć jako potęga w świecie klocków.

Czy to jednak nie jest sprzeczne z rozwojem i innowacjami?

Absolutnie nie. W przypadku Lego mimo że wrócili oni do swojego podstawowego biznesu, to jednak stworzyli aplikacje, które zaangażowały 300 tys. osób na całym świecie w proces projektowy. Można też samemu stworzyć najpierw projekt tego co chce się wybudować, a następnie zamówić odpowiednie klocki. To bardzo innowacyjne, a jednocześnie całkowicie zgodne z rdzeniem firmy.

Pierwszym kluczem do sukcesu jest więc odnalezienie rdzenia przedsiębiorstwa, a drugim?

Patrząc na projekty i biznesy, które się nie powiodły często można sobie zadać pytanie: czy był to zły pomysł na biznes, czy wręcz przeciwnie, jednak zabrakło uporu i determinacji by w 100 proc. z sukcesem wcielić go w życie. Oczywiście trudno podać twarde dowody. Nasze badanie pokazuje, że 70 proc. nieudanych przedsięwzięć wynika z „niedowiezienia" ich aż do ostatecznego konsumenta. Oznacza to że z powodu braku zapału, środków czy chęci projekt został porzucony przed czasem.

Przeprowadziliśmy badania wśród zarządzających firmami działającymi w rozmaitych sektorach na całym świecie. 80 proc. z nich twierdzi, że ich firma bardzo wyróżnia się na tle konkurencji, jest unikalna, niepowtarzalna. Później o to samo zapytaliśmy klientów tych firm, czy wypożyczając samochód, lecąc liniami lotniczymi, czy jedząc posiłek czują, że dana firma ma unikalne podejście do klientów. Twierdząco odpowiedziała tylko co piąta osoba.

Niezwykle ważna jest prosta strategia, jasny przekaz, komunikowanie tego w co firma wierzy, zarówno klientom, jak i pracownikom. Tak działa np. Amazon, który ma spisane 10 zasad, zgodnie z którymi działa firma. Podobnie Tetra Pak, który od zawsze hołdował zasadzie, że opakowanie ma pomóc oszczędzić więcej pieniędzy niż koszt jego wyprodukowania. Drugą zasadą jest więc zbiór zasad, które są nienegocjowane, niezmieniane, bez względu na zewnętrzne warunki rynkowe.

Trzecim kluczem do sukcesu jest powtarzalność. Świat przyśpiesza, w zależności od dziedziny życia, 2- do 4-razy szybciej niż działo się to w ostatnich 30 latach. To powinno zmusić firmy, by pozbyły się zbędnego balastu w postaci zbyt dużej liczby, często nierentownych biznesów, które prowadzą. Proste formy szybciej adaptują się do nowych warunków. Właśnie dlatego miliony lat przetrwały mrówki, które tworzą największą biomasę na świecie, a nie dinozaury.

Firmy zwracają się do pana z pytaniami o to kim mają być, jakie kroki podjąć, gdzie znaleźć nowe źródła wzrostu. Czy teraz, w cięższych ekonomicznie czasach, firmy mają więcej takich pytań?

Firmy zadają teraz więcej pytań fundamentalnych, więcej z nich zdaje się dochodzić do końca cyklu życia ich modeli biznesowych, szukają więc odpowiedzi i rozwiązań. Z naszej perspektywy to niesamowicie ciekawy okres. Patrząc na nasze badanie, które przedstawia  statystyki z ostatnich 25 lat, które opierają się na danych o ponad 2 tysiącach największych przedsiębiorstwach, tylko 9 proc. z nich w ostatnich dziesięciu latach osiągnęło trwały i satysfakcjonujący wzrost, czyli wymaganą stopę wzrostu CAGR w ujęciu realnym tj. po odjęciu inflacji, który określamy na poziomie 5,5 proc.

Czy wśród tych 9 proc. któryś z sektorów gospodarki jest szczególnie licznie reprezentowany?

82 proc. różnic w wynikach firm jest funkcją tego, jak pozycjonują się one na tle konkurencji, a nie w jakim sektorze gospodarki działają. Pozytywnymi przykładami jest np. Tetra Pak z segmentu artykułów do pakowania czy IKEA. Na drugim końcu jest mnóstwo firm z sektora wysokich technologii, które mimo boomu na ich produkty i usługi radziły sobie wyjątkowo źle.

Czy widać różnice między zarządzaniem firmami w USA i Europie?

Stany Zjednoczone mają więcej nowszych firm, które w centrum mają silnego lidera, który ustanawia zasady działania firmy. Przykładami może być Google, Apple czy Nike. W Europie firmy są często starsze, co może rodzić niebezpieczeństwo, że zbyt daleko odeszły od pierwotnych założeń ich twórców i przechodzą w stronę zbyt dużej biurokracji. Mimo, że podawanie przykładu Apple'a może się już wydawać nudne, to jednak warto zwrócić uwagę, że gdy Steve Jobbs wrócił do spółki to w pierwszej kolejności zminimalizował liczbę produktów i skupił się na rozwoju tylko tych, w których firma mogła być najlepsza. Tworząc biurokrację, firmy tworzą przeszkody, które odcinają pracowników od szefa, a co za tym idzie gubią jego wizję.

Czy odnosi się zarówno do przedsiębiorstw prywatnych, jak i państwowych?

To strategia, którą opracowaliśmy dla firm prywatnych lub tych które działają ja prywatne. W stricte państwowych, jej wdrożenie może być utrudnione z powodu różnych czynników zewnętrznych.