Randka w ciemno

Kiedy myślę o relacjach środowisk akademickich i biznesowych, nasuwa mi się metafora randki w ciemno. Obie strony decydują się na spotkanie i wiążą z nim niemałe nadzieje, a równocześnie bardzo niewiele wiedzą o sobie; są pełne obaw, zastrzeżeń, kierują nimi negatywne stereotypy.

Droga od randki w ciemno do trwałego i szczęśliwego związku w pełni satysfakcjonującego obie strony wydaje się daleka, wyboista i wysoce niepewna. Warto się jednak zastanowić, od czego może zależeć jej przebieg.

Nie ma bodźców, nie ma skutków

Robert Auman, laureat Nobla w dziedzinie ekonomii, teoretyk gier, na wykładzie wygłoszonym na naszej uczelni kilka lat temu powiedział jedno zdanie, które szczególnie głęboko zapadło mi w pamięć: „incentives explain all" – „bodźce wyjaśniają wszystko".

Otóż zasadniczą przyczyną ciągle pełnego rezerwy stosunku obydwu stron do naszej randki w ciemno jest brak naprawdę silnych wymuszeń współpracy. Z jednej strony dominujące na naszym edukacyjnym rynku uczelnie publiczne korzystają z państwowego finansowania niezależnego od wyników kształcenia i w niewielkim stopniu zależnego od wyników badań, a równocześnie, mając pokryte koszty stałe, oferują na rynku różnego rodzaju produkty edukacyjne (studia zaoczne, podyplomowe itp.), które nieźle uzupełniają dochody kadry. Brak więc silnych bodźców do współpracy z biznesem wymagającej obcych uczelniom cech, takich jak: szybkość, elastyczność i orientacja projektowa.

Jednocześnie biznes, który oferuje nisko lub co najwyżej średnio zaawansowane technologicznie produkty na dobrze znanych rynkach, podwykonawstwo, montaż itp., potrzebuje na średnich szczeblach zarządzania niezbyt wysoko kwalifikowanych inżynierów produkcji, księgowych, menedżerów i specjalistów od marketingu. Mało zaawansowane technologie i drobne usprawnienia można łatwo uzyskać od zagranicznych partnerów lub niezbyt drogo kupić na dobrze rozwijającym się rynku usług dla biznesu, który z kolei opiera się na międzynarodowo sprawdzonych rozwiązaniach. Nie widać więc silniejszych bodźców do aktywnej współpracy z uczelniami ani w zakresie programów kształcenia, ani w zakresie badań i rozwoju.

Ogólnie rzecz ujmując, niezależnie od zaklęć powtarzanych przez polityków od dziesiątków lat po obu stronach brak silniejszych bodźców do współpracy. Wynikają z tego co najwyżej letnie relacje zakłócane od czasu do czasu wzajemnymi retorycznymi zarzutami typu: „fabryki bezrobotnych" lub „egoizm i krótkowzroczność biznesu".

Jest to sytuacja charakterystyczna dla półperyferyjnych krajów o średnim poziomie dochodu i rozwoju.

Przemysł szuka wsparcia

Opisana wyżej sytuacja jednak się zmienia. Dzięki rozwojowi prywatnego biznesu wydostajemy się stopniowo z pułapki średniego dochodu. Rozwój ten postawił na porządku dziennym kolejne, nowe wymuszenia konkurencyjne. Działające w Polsce firmy rozwijając się coraz częściej zmuszone są do konkurencji własnymi oryginalnymi produktami na nowych, coraz trudniejszych rynkach. Zwracają się wówczas do polskich uczelni i do polskiej nauki po rozwiązania techniczne i konkretne kwalifikacje inżynierskie, finansowe czy menedżerskie. Jedna ze stron randki w ciemno staje się stopniowo nieco bardziej aktywna, poszukując współpracy zrozumienia i u drugiej strony.

Oto kilka przykładów. Reaktywowany niedawno polski producent ciągników Ursus, który podpisał właśnie kontrakt na dostawę 3000 maszyn do Etiopii, opracowuje nowy system przeniesienia napędu wspólnie z Wojskową Akademią Techniczną. Przy udziale polskiej nauki powstaje na zlecenie przemysłu obronnego wiele zaawansowanych technicznie produktów, np. najnowszej generacji tkaniny maskujące czy systemy radiolokacyjne. Pojawiają się specjalistyczne programy magisterskie i studiów podyplomowych realizowane przez uczelnie na zlecenie i przy współudziale biznesu. Tego typu przedsięwzięcia nie są jednak dla biznesu „darmowym lunchem": wymagają nie tylko nakładów finansowych, ale także poniesienia szeroko rozumianych konsekwencji „zderzenia kultur".

Otwarty pozostaje problem gotowości drugiej strony, tej uczelniano-naukowej, do zacieśnienia współpracy z biznesem.

Trzeba znowu przypomnieć Aumana: „bodźce wyjaśniają wszystko". Jak długo w stosunku do uczelni wyższych realizowany będzie model państwa opiekuńczego, które niemal niczego w zamian za swą opiekę nie wymaga, tak długo nie będą się one spieszyć do współpracy z biznesem. Oznacza ona bowiem konieczność podjęcia ryzyka i odejścia od bezpiecznej rutyny świadczenia za pieniądze z budżetu bezpłatnego przywileju socjalnego, za który ciągle jeszcze uważane jest, niestety, wykształcenie wyższe.

Demografia, czyli bat

Zmiany zachodzą jednak także w obszarze nauki i szkolnictwa wyższego. Wielką szansą jest sytuacja demograficzna, zaostrzająca konkurencję o studenta, którą na dłuższą metę trudno będzie wygrywać, po prostu zaniżając wymagania wobec studentów i kadry. Na ten obraz nakładają się znikoma, poza wyjątkami, atrakcyjność polskich uczelni dla zagranicznych studentów i rosnąca atrakcyjność uczelni zagranicznych dla studentów polskich.

Najbardziej nawet opiekuńcze i podatne na populizm państwo musi w końcu stracić apetyt na finansowanie pustych uczelni, o znakomicie zresztą ostatnio rozbudowanej infrastrukturze kosztem olbrzymich nakładów z kasy państwowej. Taki czarny scenariusz niedalekiej przyszłości jest łatwy do przewidzenia. Dlatego uczelnie intensywnie poszukują nowych źródeł finansowania. Współpraca z biznesem może nim z pewnością być.

Wykorzystanie tych szans musi się jednak wiązać z zasadniczą zmianą kultury i modelu zarządzania uczelniami. Chodzi o zastąpienie obowiązującego jeszcze „biurokratyczno-socjalnego" modelu demokracji akademickiej modelem „przedsiębiorczo-badawczym".

Rektor czy menedżer

Chodzi to ukształtowany w krajach anglosaskich, a przede wszystkim w USA, model uczelni konkurencyjnej działającej na międzynarodowych rynkach usług edukacyjnych i produktów intelektualnych oraz maksymalizującej na nich swoją przewagę konkurencyjną. Wyraża się ona w trwale większej od konkurentów zdolności do pozyskiwania przychodów z edukacji i badań. Aby zapewnić odpowiedni poziom konkurencyjności, uczelnie muszą być finansowane równocześnie z trzech źródeł: środków prywatnych, czyli opłat za studia i darowizn, dotacji państwowych przeznaczanych na zamawiane programy edukacyjne i badawcze oraz zamówień i darowizn ze strony biznesu.

Uczelnie tego typu są profesjonalnie zarządzane przez zawodowych menedżerów rozliczanych z szerokiej wiązki celów: edukacyjnych, społecznych, naukowych i finansowych.

Na zakończenie chciałbym zwrócić uwagę na wyjątkowo istotny element akademickiej przedsiębiorczości, jakim jest umiejętność przekształcania zagrożeń w szanse. Szczególnie wyraźnie widać to na przykładzie zagrożenia, a konkretnie narastającej luki demograficznej oraz szansy: umiędzynarodowienia.

U nas mniej, na świecie więcej

Ocenia się, że do 2035 roku globalna populacja studentów przekroczy 520 milionów wobec niecałych 100 milionów w roku 2000. W roku 2012 na studia za granicą przemieściło się 3,5 miliona studentów. W USA studiuje niemal 800 tysięcy płacących wysokie czesne zagranicznych studentów, w Wielkiej Brytanii około 500 tysięcy, we Francji 300.

Jest to potencjalnie olbrzymi biznes, ponieważ studiujący za granicą studenci pochodzą z krajów, w których system szkolnictwa wyższego nie jest w stanie, i przez dłuższy czas nie będzie, zaspokoić popytu, a w tych krajach właśnie inwestycja w wykształcenie wyższe zwraca się najszybciej.

Kanada i Australia, Singapur i inne kraje opracowują specjalne programy rządowe zwiększenia rekrutacji zagranicznej studentów. O podobnym programie mówi się także u nas. Z doświadczenia wiem jednak, że umiędzynarodowienie uczelni wymaga wieloletniego programu przygotowań realizowanego konsekwentnie z wystarczającą dozą menedżerskiej sprawności.

Wiadomo, czego potrzeba

Program taki powinien obejmować między innymi: przygotowanie pełnej oferty programów wykładanych po angielsku w znacznej mierze przez zagranicznych wykładowców, zapewnienie pełnej dwujęzyczności administracji i służb pomocniczych. Przede wszystkim jednak trzeba umieć zapewnić programom prestiżowe, międzynarodowe akredytacje oraz uplasować je w liczących się międzynarodowych rankingach.

To długa, trudna i kosztowna droga. Dopiero po jej przebyciu można mówić o międzynarodowej promocji, która zresztą napotyka trudności, ponieważ, niestety, Polska nie kojarzy się za granicą z wysokim poziomem szkolnictwa wyższego. Sukcesy osiągnąć można dzięki korzystnej relacji jakości do ceny.