W obliczu kolejnych wyzwań zmienia się rola liderów

Czy pandemia spowodowała realną, głęboką zmianę dotyczącą pracowników? A jeśli tak, to na czym ona polega? Na ile głęboko do polskich firm wkroczyła technologia? Tak więc, czy mamy technologiczną rewolucję, czy tylko ratowanie sytuacji poprzez zastosowanie technologii? A wreszcie, najważniejsze zmiany w biznesie spowodowane przez pandemię. Wokół tych zagadnień ogniskowała się debata ekspertów „Pracownicy – technologie – klient. Jak epoka pandemii zmieniła biznes?” zorganizowana przez „Rzeczpospolitą” w cyklu Barometr Polskiego Biznesu.

Ekstremalny wzrost niepewności

Dr Justyna Sarnowska-Wilczyńska, prodziekan ds. dydaktycznych, kierowniczka Katedry Studiów Społecznych, Uniwersytet SWPS, zwróciła uwagę na społeczny aspekt obecnej sytuacji i ekstremalny wzrost niepewności wywołany nagłą zmianą.

– Towarzyszy on na co dzień pracownikom, pracodawcom, osobom, z którymi współpracujemy, ale także nam. Bo przecież sami też jesteśmy częścią tej trudnej i złożonej sytuacji – powiedziała ekspertka.

– Mimo że w Polsce znoszone są ograniczenia związane z pandemią, to ona wcale się nie kończy. Ciągle dochodzą do nas informacje o obostrzeniach w innych krajach, o nowych mutacjach wirusa. Nie skończył się też kryzys wywołany przez covid, ponieważ mierzymy się właśnie z jego konsekwencjami, takimi jak wzrost cen czy trudna sytuacja na rynku pracy w niektórych sektorach – dodała Justyna Sarnowska-Wilczyńska.

– Zarówno pandemia, jak i wojna całkowicie zaskoczyły społeczeństwo. Kwestią najtrudniejszą i największym wyzwaniem obecnie i na przyszłość jest to, że kryzys pandemii i kryzys wojny nakładają się na siebie. Doświadczyliśmy ich jako społeczeństwo, jako pracownicy i jako konsumenci. Tworzą one domino, które powoduje obawy w trzech obszarach. Pierwszy dotyczy bytu, ma wymiar egzystencjalny i materialny. Drugi obejmuje sferę relacji, które się zmieniają. A trzeci dotyczy niepewności związanej z przyszłością, co rodzi kolejne pytania o to, jak się przygotować do kolejnych kryzysów – wymieniała ekspertka.

Czy firmy powinny w jakiś sposób odpowiedzieć na obawy? Michał Młynarczyk, członek zarządu Polskiego Forum HR, stwierdził, że pytanie nie brzmi „czy”, tylko „jak” biznes powinien reagować.

– Polskie Forum HR zrzesza firmy rekrutacyjne i na co dzień widzimy dylematy, z którymi muszą się zmierzyć pracownicy przy zmianie pracy. Ze swojego doświadczenia dostrzegam, jak się przejawia ich niepewność – powiedział Michał Młynarczyk.

– Po czasach pandemicznych i nawet potem, już po wybuchu wojny, w procesach rekrutacyjnych z reguły doprowadzaliśmy 80–90 proc. do końca, do momentu porozumienia kandydata i pracodawcy. Obecnie praktycznie połowa procesów kończy się tym, że kandydaci nie przyjmują tych ofert ze względu na swoje obawy czy kontroferty ze strony byłego pracodawcy. Czasy są takie, że sama zmiana jest ryzykiem – opowiadał członek zarządu Polskiego Forum HR.

Jak tłumaczył, w czasach dużej niepewności pracownicy coraz mocniej zwracają uwagę na sytuację firmy i stabilność, jaką oferuje pracodawca. – To jeden z elementów, które pozwalają na podjęcie decyzji o dołączeniu do organizacji lub też wręcz o odejściu z niej. Dlatego tak ważne dla każdego pracodawcy jest w tej chwili zadbanie o odpowiednią komunikację z pracownikami, bycie fair, bycie transparentnym. To, jak poradziliśmy sobie z poprzednimi kryzysami, pokazuje też pracownikom, jak poradzimy sobie z następnymi. A te kryzysy z pewnością będą, czy to spowodowane względami ekonomicznymi, czy to zmieniającym się światem, łańcuchami dostaw, czy wreszcie zmianami w globalnej gospodarce – mówił ekspert.

Wyjść naprzeciw obawom

Z potrzebą wyjścia biznesu naprzeciw obawom pracowników zgodził się Maciej Witucki, prezydent Konfederacji Lewiatan. Jak powiedział, „czasy mamy trudne i niepewne, nawet żaden z futurologów nie jest nam w stanie powiedzieć, w jakich warunkach firmy będą działały za trzy, cztery czy sześć miesięcy”. Zwrócił uwagę, że niepewności towarzyszą skutki pracy i nauki zdalnej, a więc zerwanie ciągłości relacji międzyludzkich, co przekłada się także w pewien sposób na przerwanie ciągłości kultury i edukacji w firmie.

Co więc w tej sytuacji jest potrzebne pracownikom i organizacjom? – Po pierwsze, i przede wszystkim, komunikacja z pracownikami. Po drugie, jeśli nie możemy przepowiedzieć im przyszłości w takim wymiarze, jak to bywało dawniej, czyli na trzy czy pięć lat, to przynajmniej w całości ich słuchajmy, cały czas szukajmy elementów kontaktu, współdziałania oraz wspólnej improwizacji – radził ekspert.

– Gdyż gdy patrzymy dziś w managemencie na to, co się dzieje, to widzimy, że trochę tak jak na ukraińskim froncie ważna jest improwizacja małych oddziałów, sprowadzanie odpowiedzialności jak najniżej, dawanie jak największej liczby elastycznych decyzji pracownikom. W tych trudnych czasach, kiedy nie pomaga nam środowisko zewnętrzne, kiedy regulacje, rządy, również Unia Europejska, nie nadążają za trendami społecznymi, które były już przed pandemią, gdy mamy covid, wojnę i niewiadomą przyszłość, musimy radzić sobie sami. Musimy improwizować. Dlatego elastyczne organizacje, z maksymalną ilością rozproszonej odpowiedzialności, to jedyne rozwiązanie. Czasy wielkich liderów prowadzących wielkie armie minęły – zarówno na frontach, jak i w dużych firmach – stwierdził Maciej Witucki.

Nowa hierarchia wartości pracowników

Rektor SGH, dr hab. Piotr Wachowiak, prof. SGH, dyrektor Instytutu Zarządzania na tej uczelni, diagnozując sytuację, powiedział, że „mamy dziś do czynienia z łabędziem czarnym, którym jest pandemia, i szarym, którym jest straszliwa wojna na wschodzie Ukrainy.

– Dlaczego szarym? Dlatego, że wojna była do przewidzenia. Tak naprawdę ten konflikt militarny trwa od 2014 r. – tłumaczył ekspert. – A trzecim elementem jest trudna sytuacja gospodarcza, z wysoką i ciągle rosnącą inflacją na czele.

Jak w tych warunkach świat nauki widzi zmieniającą się funkcję liderów? Czego oczekują dziś od nich pracownicy?

– Najważniejsze jest to, że dla pracowników zmienia się hierarchia wartości. Oczekują oni teraz przede wszystkim ochrony zdrowia oraz zapewnienia bezpieczeństwa. A wreszcie, chcą czuć się potrzebni – po dwóch latach izolacji odczuwają silną potrzebę integracji. Liderzy powinni więc dbać o dobrostan pracowników – ocenił Piotr Wachowiak. – Co to oznacza? To przede wszystkim indywidualne podejście do ludzi, wychodzenie im naprzeciw.

– Dobrostan pracowników obejmuje trzy podstawowe obszary. Pierwszy – fizyczny; to dbanie o kondycję fizyczną pracowników. Drugi to sfera społeczna, czyli odbudowa relacji międzyludzkich. A trzeci, wywołany przede wszystkim przez pandemię, to obszar psychiczny. Bierze się to stąd, że coraz więcej osób doświadcza niestety problemów wynikających z wielomiesięcznej izolacji, ale także ma trudność z zachowaniem odpowiedniego stanu emocjonalnego. Została zachwiana równowaga między życiem zawodowym i prywatnym – wyjaśnił rektor SGH.

– Dlatego lider powinien być dziś przywódcą empatycznym. Powinien umieć wczuć się w położenie pracowników, udzielać wsparcia, utrzymywać stały kontakt, starać się zaspokajać ich różnorodne potrzeby. Tego typu działania powinny być wypełniane równolegle z funkcją lidera, który ma dbać o realizację strategicznych celów oraz wzrost wartości firmy z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju – podkreślił Piotr Wachowiak.

Jak mówił, badania potwierdzają, że w sytuacji epidemii lepiej radziły sobie firmy, które od początku stawiały na aktywizację i integrację pracowników, widząc w nich kapitał i traktując ich jak aktorów, a nie statystów. – Ważny jest cel firmy, ale istotna jest też droga do jego osiągnięcia. To właśnie na nią trzeba dziś zwracać szczególną uwagę – wskazał rektor SGH.

Starcie dwóch wizji modelu pracy

Swoją ocenę obecnej niepewnej sytuacji przedstawił Stanisław Komorowski, adwokat w stanach Nowy Jork i Kalifornia w USA. Mówił także o roli liderów, ale także dylematach firm związanych z formami pracy. Zwrócił wreszcie uwagę na nowe problemy, które stoją przed łańcuchami dostaw, a które mogą się przełożyć na dalsze pogłębienie kryzysu.

– Wydawać by się mogło, że temat pandemii jest już znany ze wszystkich stron i wszystko na ten temat już zostało powiedziane. Ale prawda jest taka, że jej skutki pozostaną z nami już na zawsze i dopiero rozpoczynamy proces dostosowywania się do tej nowej rzeczywistości – ocenił Stanisław Komorowski.

– Główną osią sporu jest dziś dyskusja między zwolennikami tak zwanej normalizacji, czyli powrotu do biur i przywrócenia przedpandemicznego stylu pracy, a zwolennikami modelu hybrydowego lub też całkowitej pracy na odległość w nowej rzeczywistości. Widzimy też powstanie ogromnych różnic pomiędzy poszczególnymi sektorami. Mamy choćby sektor IT, w którym niepewności nie ma – jest raczej euforia. Panuje tu rynek pracownika, który może znaleźć zatrudnienie w globalnych firmach. Jemu pandemia jest niestraszna, wręcz przeciwnie. Z drugiej strony mamy branże, które są narażone na skutki pandemii, gdzie stanowiska pracy będą likwidowane ze względu na potencjalne problemy przy następnych pandemiach – opisywał ekspert.

– Warto też zaznaczyć, że temat pandemii jest w tej chwili tym bardziej aktualny, że największy port na świecie, Szanghaj, jest zablokowany przez politykę rządu chińskiego. A trzeba wskazać, że jego totalny lockdown doprowadzi do kryzysu na skalę być może większą niż ta, którą widzieliśmy rok temu – przestrzegał Stanisław Komorowski.

Stworzyć odpowiednią kulturę pracy

Po tych zróżnicowanych ocenach sytuacji przyszła pora na głos biznesu. Na co więc dziś uwagę zwracają same firmy? Jakie mają antidotum na kryzysowe sytuacje? Gdzie szukają przewag konkurencyjnych? Czy rzeczywiście dostrzegają potrzebę bardziej otwartego, empatycznego podejścia do pracownika?

Dr Karolina Mitraszewska, wiceprezes odpowiedzialna za pion operacji, logistyki, transformacji i IT w Nest Banku, wskazała na centralne miejsce człowieka przy prowadzeniu biznesu. – Podstawą każdej organizacji są ludzie, ich zdolność do konstruktywnego rozwiązywania problemów i dostarczania wartości ważnej dla klientów. Jednak aby mogli tak działać, trzeba im stworzyć kulturę pracy, w której będą czuć się dobrze – podkreśliła.

– W czasach niepewności elementem takiej kultury z całą pewnością jest bezpieczeństwo, zarówno bezpośrednie, związane ze stabilnością i higieną pracy, jak również pośrednie, związane z zaufaniem, poczuciem sensu i tym, że pracownicy będą doceniani i będą mieli poczucie sprawczości. Jest to potrzebne, aby mogli budować to, na czym im zależy i w co chcą inwestować swój czas – mówiła wiceprezes Nest Banku.

– Oczywiście do stworzenia takich warunków potrzebni są liderzy, którzy taką kulturę organizacyjną chcą i potrafią budować. Liderzy, którzy wspierają pracowników nie tylko od strony kodeksu wartości i deklaracji, ale także konkretnych inwestycji, rozwiązań, narzędzi, zaoferowania możliwości uczenia się – zaznaczyła Karolina Mitraszewska. – Aby umożliwić eksperymentowanie i związane z nim popełnianie błędów na wczesnym etapie rozwoju innowacji, konieczne jest zwinne podejście projektowe oraz technologia, która pozwala sprawdzać rozwiązanie z klientem, poczynając od minimalnej wartości. To właśnie organizacje, które wdrożą takie podejście, odniosą sukces i ludzie będą się w nich czuli dobrze – powiedziała wiceprezes Nest Banku.

Przedstawiła to na przykładzie swojej organizacji. – Bank jest dziś firmą technologiczną, w której za technologią stoi zespół, dla którego rozumienie potrzeb klienta jest priorytetem. Wpisuje się to w trend, w którym klienci oczekują, by sprawy, które mogą dziać się automatycznie, przebiegały bez angażowania ich uwagi. Bank powinien stanąć na wysokości zadania tak, aby finanse towarzyszyły nam bezszelestnie, w tle. Do tego potrzebna jest mocna technologia, za którą musi stać pomocny człowiek. To z jednej strony talenty z ekspercką wiedzą i doświadczeniem, a z drugiej osoby „multipotencjalne”, czyli takie, które potrafią syntetyzować i integrować rozwiązania z różnych branż. Dziś, gdy myślę o zespole idealnym, to mocno procentuje w nim różnorodność, inkluzywność, kultura otwartości. Różnorodność jest faktem, inkluzywność wyborem. Takie zespoły mam przyjemność budować przez ostatnie lata. Złożoność dzisiejszej sytuacji i dynamika zmian powodują bowiem, że trzeba szukać rozwiązań niestandardowych. Tylko dobry zespół, który jest w stanie wypracować takie rozwiązania, może doprowadzić nas do celu – opisywała Karolina Mitraszewska.

Technologie na pomoc

Z kolei Ireneusz Borowski, country manager na Polskę w Dassault Systèmes, przytoczył opinię firmy analitycznej Gartner, która w raporcie „Koronawirus: obszary zainteresowania CIO podczas pandemii Covid-19” podkreśliła, że „czas pandemii to sygnał ostrzegawczy dla przedsiębiorstw, które zbytnio skupiły się na codziennych potrzebach operacyjnych kosztem inwestowania w rozwiązania cyfrowe i długoterminową odporność”.

– Współpracując z biznesem, widzimy wyraźną zmianę optyki, spowodowaną wyzwaniami okresu pandemii. Menedżerowie zdali sobie sprawę, że aby zapewnić konkurencyjność, powinni postawić na wdrożenie skuteczniejszych procesów projektowych i produkcyjnych, a także technologii, które mogą pomóc w powrocie do dawnych zwyżek, bo pozwalają na podnoszenie wydajności, wyższą elastyczność, lepsze zarządzanie innowacjami i optymalizację kosztów na hali produkcyjnej oraz w biznesie. W efekcie technologie takie jak uczenie maszynowe, sztuczna inteligencja, internet rzeczy i analityka danych zajmują obecnie wysokie pozycje wśród potrzeb producentów – wskazał Ireneusz Borowski.

Jak mówił, wiele firm zdało sobie sprawę z potrzeby transformacji cyfrowej i zamierza wdrożyć platformy wirtualne, które łączą ludzi, procesy, zasoby i systemy operacyjne, aby umożliwić intuicyjną współpracę, wgląd i kontrolę nad całym rozbudowanym ekosystemem. – Przykładem takiej firmy jest bydgoska PESA, która w oparciu o platformę 3DEXPERIENCE od Dassault Systèmes optymalizuje procesy projektowania oraz skraca czas wprowadzania nowych produktów na rynek – powiedział przedstawiciel Dassault Systèmes.

Potrzebę zmiany i modernizacji przedsiębiorstw przemysłowych pokazało badanie firmy PMR „Gotowość polskich firm produkcyjnych na transformację cyfrową i migrację do chmury. Analiza sytuacji w obliczu pandemii Covid-19”, przeprowadzone wśród ponad 100 średnich i dużych firm produkcyjnych. – Aż sześć na dziesięć wdraża obecnie różne rozwiązania z obszaru transformacji cyfrowej. A jedna trzecia ankietowanych przedsiębiorstw, które dotychczas nie wdrożyły rozwiązań cloud, planuje migrację do chmury w ciągu dwóch lat. Coraz więcej organizacji dostrzega, że chmura nie jest już tylko prostym zamiennikiem dotychczasowych systemów, fizycznie zainstalowanych na terenie firmy. Przedsiębiorstwa, które zainwestowały w cloud computing, są elastyczne pod względem zakupu zasobów informatycznych, mogą szybko zwiększać lub zmniejszać zdolności produkcyjne oraz minimalizować wydatki inwestycyjne – podsumował Ireneusz Borowski.