Dla nas najważniejsze było zapewnienie bezpieczeństwa pracowników i możliwie sprawnego dalszego funkcjonowania firmy. Natychmiast powołaliśmy zespół zarządzania kryzysowego, który na bieżąco analizował rozwój wydarzeń i niezwłocznie podejmował decyzje.

Kluczowa komunikacja z pracownikami

Jedną z pierwszych była dyspozycja tymczasowego przejścia na pracę zdalną przez wszystkich pracowników biurowych i działy sprzedaży. Zostały także natychmiast wprowadzone restrykcyjne zasady bezpieczeństwa dla działów produkcyjnych i magazynowych, które musiały kontynuować stacjonarną pracę. Przygotowaliśmy i zaoferowaliśmy specjalne szkolenia z zasad bezpiecznej pracy w warunkach pandemicznego zagrożenia, które okresowo powtarzamy. Wszyscy pracownicy są na bieżąco wyposażani w środki ochrony osobistej typu maski, rękawiczki czy środki dezynfekcji rąk.

Kluczowa w kryzysie pandemii okazała się komunikacja z pracownikami. Chcieliśmy, by wszystkie decyzje zespołu zarządzania kryzysowego były zrozumiałe i regularnie komunikowane. Wynikało to z przekonania, że jawność i transparentność pozwoli pracownikom łatwiej stawić czoła wyzwaniom, ograniczy niepewność i niepokój, ułatwi zaakceptowanie koniecznych zmian. Dla menedżerów utworzyliśmy także specjalną grupę na platformie komunikacyjnej Teams, gdzie na bieżąco mogą zadawać zarządowi pytania.

W warunkach pandemii funkcjonujemy już od roku. Rekomendowana praca zdalna dla wszystkich pracowników, którym charakter pracy na to pozwala, stała się codziennością, a działy sprzedaży, produkcji i magazynów pracują w warunkach restrykcyjnych zasad bezpieczeństwa.

Mamy przekonanie, że udało nam się przeprowadzić naszą organizację w Polsce przez ten trudny czas z sukcesem. Utrzymaliśmy poziom zatrudnienia, nie skorzystaliśmy z rządowej tarczy, co więcej, przeprowadziliśmy doroczny proces przeglądu i podwyżek pracowniczych wynagrodzeń. Wyniki firmy na koniec 2020 r. okazały się porównywalne z wynikami 2019 r. Uważamy też, że zdaliśmy trudny egzamin przed naszymi pracownikami. W ankiecie przeprowadzonej w czerwcu 2020 ocenili oni działania zarządu HPL na 4,5 w 5-stopniowej skali, a 73 proc. pracowników wskazało, że rekomendowaliby Henkla jako pracodawcę swojemu przyjacielowi.

Równocześnie jednak mamy świadomość, że pandemia okazała się nie tylko wyzwaniem organizacyjnym dla firm, ale także, a może przede wszystkim, ogromnym osobistym wyzwaniem i obciążeniem dla pracowników. Wraz z upływem czasu narasta w nich zmęczenie oraz poczucie izolacji i wyobcowania. Kumuluje się efekt braku równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym, szczególnie w wypadku pracowników posiadających dzieci w wieku szkolnym. Nie wszyscy z nich radzą sobie z tą sytuacją, wielu potrzebuje zrozumienia, wsparcia i konkretnej pomocy.

Programy wsparcia

W Henklu mamy programy, które wychodzą tym indywidualnym potrzebom naprzeciw. Jednym z nich jest uruchomiony tuż przed wybuchem pandemii Program Rezyliencji, czyli budowania indywidualnej odporności pracowników na sytuacje problemowe i towarzyszący stres. W I edycji tego sześciomiesięcznego programu wzięło udział 40 pracowników, którzy pracowali na platformie online i przy wsparciu chatbota jako wirtualnego coacha. Dobre wyniki i pozytywna ocena uczestników zachęciły nas do kontynuacji programu, właśnie ruszyła jego II edycja.

Uruchomiliśmy także specjalną infolinię wsparcia dla pracowników, na której oni lub członkowie ich rodzin mogą anonimowo uzyskać bezpłatną poradę psychologa, prawnika lub doradcy finansowego. Miesięcznie z tej formy pomocy korzysta kilkadziesiąt osób.

Nie ulega wątpliwości, że przedłużająca się pandemia jest momentem prawdziwej próby i weryfikacji, w którym zrozumienie potrzeb pracowników, budowanie ich poczucia przynależności i włączenie społeczne stało się ważniejsze niż kiedykolwiek przedtem. Tak trudny czas to wyzwanie dla liderów, potrzebujemy bowiem, żeby byli nie tylko energiczni i zdecydowani, ale też empatyczni i intuicyjni, otwarci na rozmowę o obawach, słabościach i lękach pracowników. Wydaje się, że to jedyna dzisiaj droga do wzmacniania odporności, zaangażowania i lojalności zespołów.

Nowy wzorzec lidera, nowe przywództwo, przyszłość środowiska pracy, nowe sposoby budowania efektywnych zespołów w postpandemicznym świecie – to wszystkie pytania, na które większe i mniejsze organizacje szukają obecnie pilnych odpowiedzi.

My w Henklu też ich poszukujemy i dlatego zapraszamy do rozmowy w gronie ekspertów i praktyków podczas VII edycji Kongresu Różnorodności. To forum wymiany myśli i dobrych praktyk, którego Henkel jest pomysłodawcą i współorganizatorem od 2014 roku. Co roku kongres dotyka szeroko rozumianej różnorodności i inkluzji oraz takich fundamentalnych wartości jak szacunek i zaufanie.

W tym roku wydaje się, że należy pójść o krok dalej. Chcemy zaproponować rozmowę o biznesie i zarządzaniu przez pryzmat różnorodnych potrzeb i emocji, odporności psychicznej oraz troski o siebie i innych. Kongres – po raz pierwszy w formule online – odbędzie się 18–19 maja, a więcej informacji można znaleźć na stronie www.kongresroznorodnosci.pl. Serdecznie zapraszam!

- Karolina Szmidt, prezes zarządu Henkel Polska