Samorząd radcowski przygotował strategię konkurowania dla firm prawniczych zatrudniających do pięciu pracowników, które mierzą się z gospodarczymi skutkami pandemii.
– „Indywidualne kancelarie radców prawnych w czasie kryzysu. Co robić?" jest kontynuacją niedawnego raportu „Strategie konkurowania indywidualnych kancelarii radców prawnych" przygotowanego na zlecenie Krajowej Rady Radców Prawnych, który wskazał prawnikom skuteczne strategie rynkowe. Sądzę, że przyczynił się do tego, że kancelarie radzą sobie dziś lepiej na rynku niż konkurencja. Obecnie, w czasie pandemii, działania te muszą ulec zmianie. Stąd nowy raport – mówi Maciej Bobrowicz, prezes KRRP.
Czytaj także:
Pandemia koronawirusa przesunęła na margines tradycyjne kancelarie prawnicze
Szanse i zagrożenia
Sytuacja na rynku prawniczym jest ciężka. Co robić, by utrzymać się na powierzchni?
– Rynek usług prawniczych czekają turbulencje, które nie skończą się, gdy pandemia minie. Mogą trwać nawet kilka lat. Dlatego kancelaria nie powinna biernie czekać na rozwój wypadków, trzeba działać. Z kryzysu wzmocnieni wyjdą ci prawnicy, którzy aktywnie wspierali swoich klientów i poszukiwali nowych, projektowali nowe usługi, uczyli się nowych umiejętności, byli otwarci na zmianę ugruntowanych przekonań – wskazuje prof. Ryszard Sowiński, ekspert w obszarze zarządzania kancelariami i autor raportu.
Dodaje, że w jednych prawnikach kryzys wyzwala energię do działania, innych zaś paraliżuje lęk przed niepewną przyszłością. – Pierwsi znajdą w poradniku potwierdzenie prawidłowości dotychczasowych działań, być może kilka nowych pomysłów. Dla drugiej grupy poradnik może być inspiracją oraz pomocą przy tworzeniu planów działania – zaznacza prof. Sowiński.
Przemysł obronny, kontrakty, przetargi, analizy, komentarze
W opracowaniu mówi się o konieczności precyzyjnego określenia kosztów prowadzenia prawniczego biznesu. Okazuje się bowiem, że wielu właścicieli kancelarii nie wie, jak duże są one w rzeczywistości – często je zaniżają. A dbanie o finanse powinno polegać na wstrzymaniu niektórych projektów wewnętrznych, negocjacjach z dostawcami, ograniczeniu wynagrodzeń czy redukcji zatrudnienia.
Z raportu wynika jednak, że w przypadku zwolnień trzeba brać pod uwagę to, że „znalezienie i wyszkolenie prawnika na miejsce wcześniej zwolnionego, to znaczny wydatek sięgający wielokrotności jego pensji (niewystawione faktury, koszt czasu poświęconego na rekrutację, wdrożenie i naukę, koszt ryzyka błędnego wyboru kandydata itd.)".
W raporcie wskazuje się też, że obniżenie wynagrodzenia ze względu na trudną sytuację ekonomiczną klienta powinno być ostatecznością. Alternatywą może być np. zamiana ryczałtu lub rozliczeń godzinowych na premię od sukcesu, przesunięcie w czasie części płatności, czasowa rezygnacja z wykonywania niektórych zadań, które nie są pilne.
Autor raportu radzi też, by nauczyć się rozmawiać z klientami o wynagrodzeniu za pracę. Taki wydatek powinien być traktowany jak inwestycja, a nie koszt.
Nie należy też zaniedbywać aktywności marketingowej. Szczególnie prowadzonej w sieci, bo – jak pokazują badania – ma ona niebagatelne znaczenie przy podejmowaniu decyzji przez klientów.
Bez relacji trudniej
Autor opracowania przekonuje, że „trend »wirtualizacji« działalności promocyjnej i sprzedażowej nie jest nowy, a obecny kryzys przyspieszy zmiany w tym zakresie". Coraz częściej do pozyskiwania klientów będą wykorzystywane blogi, podkasty, media społecznościowe, szkolenia online, e-booki, strony www, e-mail, płatne kampanie, narzędzia marketing automation.
Prawnicy powinni też utrzymywać bliskie relacje z obecnymi klientami. Rozmowy z nimi nie powinny mieć jednak sprzedażowego charakteru.
„Nie powinny nawet dotyczyć potrzeb klientów. Powinny natomiast służyć omówieniu sytuacji i zrozumieniu problemów i wyzwań, z którymi mierzy się klient. Dobrze przeprowadzona rozmowa buduje zaufanie, podnosi międzyludzkie więzi na wyższy poziom" – wynika z raportu.
Koronawirus może zmienić zapotrzebowania klientów na usługi prawne. To zaś może oznaczać, że wiele kancelarii zacznie budować przewagę konkurencyjną na zwinności oraz elastyczności we wprowadzaniu i sprzedaży nowych usług, a nie w ścisłym trzymaniu się dotychczasowej oferty czy specjalności. Wzrosnąć może także popularności prawników in-house, a to połączone z dynamicznym rozwojem alternatywnych dostawców usług prawniczych oraz usług online może wpłynąć na spadek popytu na proste, powtarzalne usługi. Kancelarie oferujące takie usługi powinny więc przemyśleć kierunek rozwoju specjalizacji.
