Studenci z firmowych akademii

W połowie każdego miesiąca pracownicy warszawskiej i krakowskiej centrali Alior Banku znajdują w intranecie listę firmowych szkoleń „Fabryka wiedzy”, gdzie zajęcia prowadzą ich koledzy z banku.

Uczą tego, w czym sami są dobrzy; specjaliści z biura maklerskiego banku szkolą z podstaw rynku kapitałowego i produktów inwestycyjnych, menedżer projektów dzieli się wiedzą z komunikacji w tej dziedzinie, a jej kolega prowadzi zajęcia z angielskiego w bankowości.

[srodtytul]Jak kolega koledze[/srodtytul]

Marek Noster, dyrektor ds. szkoleń i rozwoju w Alior Banku, wyjaśnia, że wprowadzony przed pół rokiem program „Fabryka wiedzy” ma umożliwić wymianę zarówno wiedzy, jak i umiejętności między Aliorowcami (tak się określają pracownicy banku).

Co miesiąc jest do wyboru pięć – sześć różnych zagadnień. Nie są to bardzo rozbudowane programy ale jedno-, dwugodzinne kursy dopasowane do konkretnych potrzeb. – Na zajęciach z najbardziej popularnych tematów, np. MS Excel, miejsca kończą się niekiedy nawet kilka godzin po publikacji listy – dodaje Marek Noster. W sierpniu nie ma już np. miejsc na zajęcia z zarządzania czasem czy radzenia sobie ze stresem, ale chętni mogą liczyć na powtórkę.

Chętnych do przeszkolenia nie brakuje, a jak jest z wykładowcami? Jak ocenia Marek Noster, zajęcia w „Fabryce wiedzy” prowadzi już kilkanaście osób. Zwykle poświęcają na nie 1,5 godziny w tygodniu. – Bezpłatnie, ale jest to uwzględnione w ocenie pracowniczej – zaznacza dyr. Noster

[srodtytul]Kryzysowe rezerwy[/srodtytul]

Na wymianę informacji i umiejętności między pracownikami stawia dziś coraz więcej polskich firm. Jak jednak wynika z danych firmy doradczej PricewaterhouseCoopers, która analizuje na świecie badania praktyki zarządzania kapitałem ludzkim, o ile w skali Europy w ubiegłym roku ponad połowę szkoleń firmy przeprowadzały w ramach wewnętrznych kursów (w USA nawet dwie trzecie), o tyle w Polsce ten udział wynosił zaledwie 30 proc.

Teraz kryzysowe oszczędności zachęciły część pracodawców do wykorzystania firmowych rezerw. Tak zrobił np.

Raiffeisen Bank Polska, który w nowej strategi szkoleniowej postawił na maksymalne wykorzystanie sił wewnętrznych oraz na e-learning.

W paliwowej grupie Lotos specjaliści ds. produkcji i technologii już od ponad dwóch lat prowadzą szkolenia dla nowo zatrudnianych pracowników produkcyjnych. Ich koledzy (specjaliści od technologii logistyki i sprzedaży) szkolili w tym roku pracowników pionu handlowego, dla których jesienią grupa zaplanowała kolejny cykl wewnętrznych kursów.

– W wewnętrznych szkoleniach fachowa wiedza jest przekazywana w firmie, więc zwraca się inwestycja w wykształcenie ekspertów – ocenia Małgorzata Gwozdz, dyrektor Biura Doboru i Rozwoju Kadr w STU Ergo Hestia, gdzie połowa szkoleń to wewnętrzne kursy. Od kilku lat najlepsi specjaliści i menedżerowie grupy są wykładowcami w firmowym Sopockim Instytucie Ubezpieczeń. Szkoli on nie tylko przyszłych agentów ubezpieczeniowych Hestii, ale i dokształca aktywnych pośredników.

[srodtytul]Chęć dzielenia się wiedzą[/srodtytul]

Zdaniem dyr. Gwozdz o wewnętrznych trenerów nie jest trudno; większość specjalistów na pewnym etapie rozwoju kariery odczuwa potrzebę, by podzielić się wiedzą. Tak jak dwójka pracowników Ergo Hestii, którzy niedawno z własnej inicjatywy opracowali program szkolenia z inwestowania na rynkach finansowych.

Jak ocenia Małgorzata Gwozdz, nie mniej ważne niż szkolenia jest stworzenie w firmie mechanizmu wymiany informacji, np. ciekawych materiałów czy prezentacji albo nietypowych przypadków biznesowych. W Ergo Hestii pomaga w tym kilka wewnętrznych biuletynów skierowanych do różnych grup, np. agentów i menedżerów sprzedaży.

Ponad 12 tys. osób – zarówno agentów, jak i pozostałych pracowników grupy – przeszkoliło się też dotychczas na internetowych kursach Akademii Hestii, gdzie obok zawodowych kwestii mogą się też uczyć Excela czy zarządzania czasem pod okiem firmowych trenerów. Z kolei utworzona przed dwoma laty Akademia Kierownika szkoli i integruje menedżerów średniego szczebla z różnych obszarów działania grupy.

W system wewnętrznych szkoleń inwestuje też farmaceutyczna GSK Pharma Poland, gdzie pracownicy uczą się zarówno na tradycyjnych kursach, jak i przez internetową platformę MyLearning. Zdaniem Ewy Kopeć, menedżera doskonałości sprzedażowej w spółce, warto przede wszystkim zadbać o praktyczne wdrożenie wiedzy i umiejętności nabytych na kursie.

[srodtytul]Maksymalny efekt [/srodtytul]

GSK, która w wewnętrznych szkoleniach dla zespołu sprzedaży rozwija teraz umiejętności coachingu czy komunikacji, przed wysłaniem pracownika na kurs analizuje jego potrzeby rozwojowe, a na koniec określa plan zastosowania efektów szkolenia.

– Według badań tylko kilkanaście procent umiejętności nabytych na kursie jest potem wdrażanych. – My chcemy zma- ksymalizować ten efekt – wyjaśnia Ewa Kopeć z GSK. W procesie budowania oraz wdrażania planów szkolenia menedżera i pracownika wspierają tam wewnętrzni trenerzy.

Rekordzistą pod względem liczby firmowych szkoleniowców jest Alior Bank, który przed ubiegłorocznym startem opracował system wewnętrznych szkoleń i przygotował grupę 127 wewnętrznych trenerów – doświadczonych bankowców. – To oni zajęli się przeszkoleniem nowych pracowników w pierwszym etapie działalności, gdy firma zatrudniała po 600 – 700 osób miesięcznie – wyjaśnia Marek Noster.

Teraz tylko część tamtej ekipy trenerskiej nadal szkoli kolegów, ale bank od niedawna prowadzi nabór nowej grupy wewnętrznych szkoleniowców, którzy po przejściu trenerskich kursów będą uczyć innych pracowników negocjacji czy jakości obsługi.