Wieczne interesy Albionu

Była jesień 1989 r. Upadał właśnie mur berliński, a przy okazji walił się w gruzy system sowiecki. Przyglądał się temu młody brytyjski dyplomata Simon Fraser. Po pół wieku zmagań jego kraj tracił groźnego przeciwnika. Z drugiej strony Fraser zdał sobie sprawę, że wszystkie organizacje muszą się doskonalić. Albo zginą tak jak Związek Radziecki.

Kim jest Simon Fraser? Zawodowy dyplomata. Namiętny gracz w krykieta. Pasjonat Tweetera (@SimonFraserFCO). Od 2010 r. permanent under-secretary i dyrektor generalny brytyjskiej służby zagranicznej Jej Królewskiej Mości oraz doradca ministra spraw zagranicznych, niegdyś – pracownik brytyjskich ambasad w Bagdadzie i Damaszku, ale i dyrektor generalny (permanent secretary) w Ministerstwie Przemysłu, Innowacyjności i Wiedzy (Departament for Business, Innovation and Skills). Ekspert od Bliskiego Wschodu, Europy i międzynarodowych stosunków gospodarczych.

W 1990 r. jego kariera zwolniła (nieznacznie), kiedy zakochał się i zamieszkał z przedstawicielką dyplomacji Autonomii Palestyńskiej. W obawie przed utratą obiektywizmu poczuł się zmuszony do opuszczenia stanowiska sekretarza ministra spraw zagranicznych Williama Waldegreve'a (czasy premiera Johna Majora).

Po latach kariery w MSZ Fraser dostał do rąk niezwykły projekt. Pod kryptonimem „Diplomatic Excellence" realizuje plan ograniczenia kosztów funkcjonowania dyplomacji przy równoczesnym radykalnym podniesieniu sprawności, z jaką działa ten urząd. Słowem, dyplomacja Wielkiej Brytanii ma stać się najlepsza na świecie.

Tradycja pokoleń

Fraser podjął się reformy urzędu, którego tradycja sięga lat 60. XVII wieku. Wydział Południowy (Southern Department) królewskiego rządu zajmował się wtedy Południową Anglią, Walią, Irlandią oraz koloniami w Ameryce, a także relacjami z Kościołem katolickim (i krajami katolickimi) i wreszcie europejskimi państwami muzułmańskimi (Turcją). Nieco niżej w hierarchii stał Wydział Północny (Northern Department) – w zakresie jego obowiązków było zarządzanie Anglią, Szkocją oraz relacje z „bratnimi" krajami protestanckimi północnej Europy (Szwecja, Prusy).

Równocześnie „stara wesoła Anglia" z prowincjonalnego kraju hodowców baranów w zdumiewającym tempie przekształcała się najpierw w handlową potęgę morską, potem mocarstwo kolonialne, a wreszcie – w kraj rewolucji przemysłowej i kupieckie imperium, nad którym słońce nigdy nie zachodziło.

Po jakimś czasie „rząd angielski" jako formę demokracji parlamentarnej uznano za światowy wzór. Kopiowano nie tylko rozwiązania systemowe, ale nawet architektoniczne, np.  budynek parlamentu w Budapeszcie nie bez kozery przypomina oryginał znad Tamizy. Powiedzmy tylko, że Biuro Zagraniczne (Foreign Office) powstało w 1782 r., kiedy mało kto spodziewał się, że panowanie Stanisława Augusta Poniatowskiego wkracza w ostatnią dekadę.

Przez dwa stulecia za pomocą Foreign Office dumny Albion utrzymał polityczną i wojskową równowagę na całym świecie. Nie da się zliczyć, ilu potencjalnym agresorom działania Foreign Office pokrzyżowały plany zaszkodzenia interesom brytyjskich kupców i przedsiębiorców.

Działanie ówczesnej brytyjskiej dyplomacji opisuje się powiedzeniem XIX-wiecznego polityka Johna Temple'a: „Anglia nie ma wiecznych wrogów ani wiecznych przyjaciół, ma tylko wieczne interesy". Nie odpowiemy tu, czy zmieniło się to nastawienie? Warto jednak prześledzić proces zmian w tak szacownej i kluczowej dla istnienia państwa instytucji.

Yes Minister

Autor James Hacker w serii książek „Yes Minister" i „Yes Prime Minister" opisał postać Sir Humphreya Appleby (granego w nakręconym według nich komediowym serialu przez Nigela Hawthorne'a) – przebiegłego urzędnika służby cywilnej, który najpierw unieszkodliwia reformatorskie zapędy swojego szefa, a następnie w drodze intryg winduje go na fotel premiera i oczywiście razem z nim awansuje. Dla jednych ta komedia może być elementarzem brytyjskiej kultury politycznej, dla drugich stanowi po prostu doskonałą rozrywkę. Nie bez przyczyny celem serialowego urzędnika służby cywilnej było przeciwdziałanie redukcjom i utrzymanie prestiżu kasty. Tak po prostu działa biurokracja.

Zapewne Simon Fraser może opowiedzieć sporo podobnych historii. Takie sugestie przemycił pomiędzy wierszami wywiadu, jakiego udzielił dziennikowi „The Guardian" w kwietniu 2013 r. Opisując kulisy współpracy ze zmieniającymi się ekipami politycznymi, powiedział: „To może być skomplikowane. Jeśli przywykłeś pracować i wdrażać pewną politykę, a pojawia się nowy rząd – z innym podejściem do spraw to sytuacja może nie być łatwa dla wszystkich. Jednak praca urzędnika wymaga umiejętności dostosowania się, polega na przedstawianiu optymalnych rozwiązań, a ponad wszystko na lojalności wobec rządzącego gabinetu" (oczywiście Fraser miał na myśli lojalność wobec państwa). I dodał: „Brak tych cech oznacza brak predyspozycji do służby cywilnej".

Jednak, w przeciwieństwie do pana Appleby, Fraser zaakceptował potrzebę reformy swojego resortu i zabrał się do tego w sposób mocno nietypowy dla owej szacownej instytucji. W 2010 r., kiedy William Hague objął ministerstwo spraw zagranicznych w koalicyjnym rządzie Davida Camerona, w życie zaczął wchodzić cykl reform określanych jako „More Foreign, Less Office".

Twórcy tego projektu chcieli wykorzystać doświadczenia prywatnych zglobalizowanych korporacji, gdzie np. projekt rozpoczęty przez biuro w Kalifornii jest kontynuowany w Hongkongu, by potem trafić do Europy. W ten sposób w miarę obrotu kuli ziemskiej trwa praca nad jednym rozwiązaniem czy kawałkiem kodu, który musi wejść na rynek przed towarem konkurencji.

Jednak  w 2010 r. w brytyjskim MSZ dokonano audytu finansowego i okazało się, że wydatki trzeba ciąć dalej. W ciągu czterech lat urząd musi się odchudzić. Z budżetu rzędu 1,7 mld funtów zostało 1,36 mld. Tymczasem urząd boryka się z olbrzymim procentem tzw. wydatków stałych – nie da się na przykład łatwo i szybko obniżyć kosztu eksploatacji budynków.

Szef Frasera, William Hague, złapał byka za rogi i ogłosił, że motywem przewodnim zmiany będzie „Diplomatic Excellence". Wyznaczono trzy cele działania: po pierwsze, zapewnienie bezpieczeństwa kraju, po drugie, wspieranie obywateli brytyjskich za granicą i wreszcie budowanie pomyślności państwa i obywateli.

Do tego Hague dorzucił kolejny – wydawałoby się bardzo konkretny cel – w 2015 r. Foreign Office ma zostać najlepszą służbą dyplomatyczną świata. Tyle że bardzo trudno jest zmierzyć, która służba zagraniczna jest najlepsza. Rosyjska? Chińska? Amerykańska? Może izraelska lub szwajcarska?

Anglicy jednak uparli się, że takiej oceny dokonają. W październiku 2012 r. do reprezentacyjnego Lancaster House zaproszono ponad pół setki członków elit intelektualnych – profesorów, urzędników ministerialnych, dziennikarzy i poproszono ich, by ocenili działalność rodzimego MSZ oraz porównali jego pracę z zagranicznymi odpowiednikami. Zebranych nieco dziwiło, że ministerialni urzędnicy domagali się krytyki swoich działań. Ale skoro sobie tego życzą – voila! Po kilku wypowiedziach było jasne, że za najlepszą służbę zagraniczną uznawana jest dyplomacja francuska!  „Zażarcie walczą o interesy swojego kraju. W sprawie Francji nigdy nie odpuszczają, ich dyplomacja to bardzo wyrafinowana kompozycja różnych metod wpływu" – stwierdzali dyskutanci.

60-osobowy panel nazwano „Diplomatic Excellence External Panel" – grono to pracuje do dziś i stara się oszacować sprawność służb dyplomatycznych. Dodatkowo ministerstwo dokonuje samooceny w skali 1 do 10. Za rok finansowy 2010/2011 Brytyjczycy przyznali sobie 6,5 punktu, a rok 2012/2013 zakończył się wynikiem 7,5. Well done.

Samo stwierdzenie, czy wykonujemy swoje zadania na piątkę, szóstkę czy tylko na tróję, jest skomplikowane już na poziomie sklepu spożywczego, a co dopiero w tak olbrzymiej i ważnej organizacji jak służba zagraniczna. Nie mają zastosowania biznesowe wskaźniki, takie jak zwrot z inwestycji, zadowolenie klientów itp.  W jaki sposób ocenić np., na ile służba realizuje „bezpieczeństwo państwa"?

Międzynarodowe korporacje opracowały tutaj różne sposoby. Jednym z prostszych jest karta złożonych wskaźników („composite scorecard"), gdzie mierzona jest sprawność poszczególnych procesów biznesowych (najpierw rozkładamy całość na czynniki pierwsze; np. ile czasu klient „wisi" na telefonie, zanim złoży zamówienie, ile trwa skompletowanie paczki, ile godzin pakunek czeka „na magazynie" na przyjazd kuriera itp.).

Stopniowo z gąszczu danych wyłaniają się procesy, które zajmują najwięcej czasu albo pieniędzy. Warto im się przyjrzeć, gdyż nawet niewielka poprawa organizacyjna w tych krytycznych miejscach przełoży się na znaczące usprawnienie całego skomplikowanego przedsiębiorstwa.

Wszystko wskazuje na to, że Brytyjczycy zastosowali takie podejście do udoskonalenia Foreign Office.

Sam Fraser naciska, by dyplomaci czynili więcej dla brytyjskich eksporterów: „Chcę upewnić zainteresowanych, że Wielka Brytania jest otwarta na robienie interesów". Oczywiście nihil novi sub sole – idzie śladami choćby Josepha Chamberlaina, który w epoce wiktoriańskiej (1896 r.) jako minister kolonii oświadczył, że jego praca polega właśnie „na znajdowaniu nowych rynków zbytu i obronie istniejących" (jego syn Nevill był szefem rządu w latach 1937–1940).

Oszczędności rozpoczęły się od planu wyprzedaży nieruchomości. Ma on przynieść jednorazowo 240 milionów funtów i ściąć koszty stałe o 35 milionów rocznie. W ten sposób urzędnicy otrzymają kapitał potrzebny do rozbudowy sieci placówek w strategicznych lokalizacjach, czyli Brazylii, Turcji, Meksyku, Indonezji, utworzenia ambasad w Sudanie, Salwadorze, Somalii i na Madagaskarze, a wreszcie zwiększenia liczby personelu w Indiach i Chinach.

Kadry! Kadry!

Przyczyna tych reform leży w widocznych gołym okiem zmianach, jakie zachodzą m.in. w poziomie życia całych społeczeństw. W Azji, Ameryce Południowej,  Afryce setki milionów ludzi wspinają się do poziomu klasy średniej. Uczestnicy ubiegłorocznej konferencji w Davos otrzymali materiały, z których wynika, że dochody „klasy średniej" mieszczą się w przedziale od 3650 do 36 500 dolarów. Za 20 lat ludzie ci staną się większością społeczeństwa w Chinach i znaczącą częścią w Indiach.

Według prognoz Banku Światowego w 2030 r. na szczycie światowej listy konsumentów znajdą się mieszkańcy Indii i  kupią 23 proc. światowej produkcji towarów i usług. Dalej Chińczycy – 18 proc., Amerykanie – 7 proc., mieszkańcy Indonezji 4 proc., Japonii 4 proc., Rosji 3 proc., a np.  Niemcy i Francja zaledwie po 2 proc. Globalny wzrost klasy średniej jest fenomenem, jakiego skutki trudno dziś sobie wyobrazić. Pierwszy raz w dziejach tylu ludzi dostanie szansę na realizację swoich marzeń.

Na razie te „sny" kształtuje w dużej mierze Hollywood. Ma być „jak w Ameryce": zaczynając od kilku aut na rodzinę, domu na przedmieściu, aktualnym zestawie elektronicznych gadżetów, przez dobrą edukację dla dzieci, kończąc na kuchni śródziemnomorskiej, grze w golfa i porannym bieganiu. Fala nowego konsumpcjonizmu niesie perspektywę kolosalnych zysków i do takiego nowego świata Brytyjczycy chcą dostosować swoją dyplomację – ma promować brytyjskie towary przemysłowe, edukację i zapraszać do wycieczek po Albionie.

Jednak konsekwencją przeciągnięcia krótkiej kołderki na kraje „wschodzące" jest brak środków na obsługę „starych krajów", np. europejskich. W Brukseli ekipa brytyjska stanowi zaledwie połowę odpowiedniego personelu z Niemiec czy Francji. Kiedy wybuchły gwałtowne zamieszki w Grecji, brytyjska prasa donosiła, że sprawą zajmowały się słownie dwie osoby z brytyjskiej dyplomacji.

Skoro więc dyplomatów ma być mniej, to trzeba podnieść ich wydajność. Po pierwsze, można skoncentrować doświadczonych specjalistów w ramach okręgów (wchodzi w nie kilka podobnych krajów) i sprawić, by zdalnie obsługiwali trudniejsze sprawy. W ten sposób sprawiamy, że organizacja nie traci wiedzy zdobytej przez lata, ale wykorzystuje ją w optymalny sposób. Tymczasem rutynową obsługą klientów zajmuje się dyplomatyczne call center.

Okazało się, że takie centra kontaktowe (Contact Centers) zmniejszyły o 80 procent obciążenie telefonami odbieranymi w placówkach europejskich i zdecydowanie przyśpieszyły realizację prostych spraw.

Kolejnym elementem sieci są konsulowie honorowi, wykonują oni swoje zadania pod nadzorem doświadczonych zawodowych konsulów, którzy analizują poszczególne przypadki i jeśli zachodzi taka potrzeba, przydzielają bardziej skomplikowane zadania zawodowym dyplomatom.

W ramach programu „Strategic Workforce Planning" prowadzona jest „racjonalizacja stanowisk pracy". Termin ten oznacza zwykle zwolnienia. Tak też jest i tym razem. Jeśli pojawi się wakat, to zatrudnienie nowego pracownika jest poprzedzone skrupulatnym sprawdzeniem, czy faktycznie jest on niezbędny i czy nie można jego zadań przenieść np. do „okręgów" albo obdarzyć nimi konsula honorowego. Podobne podejście zastosowano w przypadku „Anti-Bureaucracy Deal", czyli walki z nadmierną liczbą przepisów. Obowiązuje tu zasada „one in, two out" – jeśli wprowadzamy jakiś nowy proces, to wyrzucamy dwa stare.

Pracownicy, których jest i będzie mniej, muszą mieć wyższe kwalifikacje. Dlatego w czerwcu 2011 r. ruszył  program „Diplomatic Skills Foundation Programme", który oferuje różnego rodzaju kursy podnoszące kwalifikacje pracowników oraz daje im możliwości poszerzania doświadczeń zawodowych. Na przykład w ramach „Short Term Attachment Scheme" pracownicy centrali wyjeżdżają na trzytygodniowe praktyki w placówkach zagranicznych, co pozwala im zrozumieć specyfikę pracy. Od sierpnia 2011 do czerwca 2013 r. odbyło się 160 takich staży i spotkały się z 95-proc. pozytywną oceną zainteresowanych.

Kolejny krok to wsparcie nauki języków obcych. W ramach ministerstwa działa nowe centrum językowe. Warto wspomnieć, że „dodatki językowe" przysługują osobom znającym języki uznawane przez Anglików za trudne: mandaryński, arabski i rosyjski.