W szczególności tempo zmian związanych z transformacją cyfrową, czyli wprowadzaniem nowych rozwiązań IT, i wpisująca się w jej strategię zwinność (z ang. agility) zaczynają wymuszać na prawnikach porzucenie tradycyjnego prowadzenia praktyki zawodowej i dostosowanie się do nowej rzeczywistości. Najważniejsze staje się znalezienie drogi ku ograniczeniu czasu i kosztów świadczenia usług, przy równoczesnym ciągłym doskonaleniu ich jakości. Dotyczy to zarówno prawników z wewnętrznych działów prawnych, od których oczekuje się dynamiki działania, jak i prawników z kancelarii prawnych, dla których metodyka agile może być skutecznym narzędziem adaptacji niezbędnej dla przetrwania w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku.

Czytaj także: Nowe technologie i psychologia orężem prawników

Ustal priorytety i pracuj

Agile to popularny w ostatnich latach sposób prowadzenia projektów. Wywodzi się z branży informatycznej i po raz pierwszy został zdefiniowany w Manifeście Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania (Manifesto for Agile Software Development) w 2001 r. Manifest ten przesunął akcent z kurczowego trzymania się procesów, dokumentacji i planu na dynamiczną współpracę ludzi i zdolność adaptacji do nowych wymagań. W miarę upływu czasu wykształciło się sporo metodyk, które idą za agile, ale różnią się od siebie w szczegółach.

Wśród popularnych metodyk wyróżnia się DSDM (AgilePM), PRINCE2 Agile, scrum, Kanban, Lean, XP. Ogromną zaletą wszystkich metodyk zwinnych jest ich elastyczność. Inaczej niż do tej pory, nie określa się precyzyjnie z góry rezultatu prac i ścisłego harmonogramu poszczególnych etapów projektu (tzw. postępowanie kaskadowe, waterfall), ale ustala priorytety i pracuje nad projektem „przyrostowo", systematycznie weryfikując rezultaty, doprecyzowując produkt końcowy. Dzięki temu minimalizuje się rozczarowanie, że produkt końcowy nie odpowiada aktualnym oczekiwaniom, ponieważ te albo zmieniły się w trakcie projektu, albo też na początku nie zostały właściwie sformułowane ze względu na nowatorski charakter projektu lub brak doświadczenia w tego rodzaju projektach. Agile charakteryzuje się dyscypliną pracy, wyrażającą się m.in. w odpowiedzialności wszystkich członków zespołu projektowego za jego rezultaty, systematycznej i dobrej komunikacji.

Produktem projektów „agilowych" ma być rozwiązanie IT – niezwykle istotne jest przygotowanie przez prawnika umowy oddającej ducha agile, przy jednoczesnym zapewnieniu równowagi stron umowy. W praktyce obserwuje się dość często odstępstwa od zasad agile na korzyść dostawcy. Wynika to prawdopodobnie z faktu, iż to międzynarodowi dostawcy rozwiązań IT byli pionierami stosowania metodyk agile, i prawnicy pracujący dla nich adaptowani agile do polskich realiów prawnych. Taki wpływ wykonawców na przyjęte standardy rynkowe widać na przykład w wynagrodzenia, które to w ocenie wykonawcy z samego tytułu "zwinnego" prowadzenia projektu powinno zawsze i bez wyjątku być oparte na zasadzie „time and material", czyli stanowić stawki godzinowe. Brak dodatkowych postanowień umownych dotyczących wynagrodzenia takich jak dodatkowe wynagrodzenie za wcześniejsze ukończenie części lub całości projektu, może spowodować, że zostanie przekroczony czas realizacji projektu i jego budżet.

Zarówno czas, jak i koszty są zgodnie z zasadami metodyki AgilePM ustalone na początku projektu i powinny pozostać niezmienione przez cały okres jego realizacji. Zmianie może podlegać zakres projektu np. mniej rozbudowane niż pierwotnie planowano funkcjonalności systemu IT. Prawnik obeznany z zasadami prowadzenia projektów w metodyce agile dobrze zabezpieczy interesy klienta, odpowiednio formułując zapisy dotyczące tak kluczowych kwestii jak odpowiedzialność za właściwe wykonanie umowy, czas realizacji czy wynagrodzenie. Pozwoli to uniknąć rozczarowań związanych z przebiegiem prac i ich rezultatem, w szczególności w przypadku organizacji stawiających pierwsze kroki w agile.

Sprawdza się przy innowacjach

Zwinne metodyki projektowe coraz częściej wdraża się poza branżą IT w procesach digitalizacji, ale również przy innych projektach o nietechnicznym charakterze. Agile sprawdza się w projektach regulacyjnych, tj. związanych z wprowadzeniem nowych przepisów, ale również w bieżącej organizacji procesów biznesowych. Tutaj szczególnie dobrym obszarem do zastosowania metodyk agile są modele wdrażania i zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Chociaż w pracach uczestniczą prawnicy, to nierzadko departamenty prawne nie są poddawane agilowej transformacji, a prawnicy jedynie intuicyjnie rozumieją nową dynamikę działania. Taki stan rzeczy rzutuje na podejście do przeprowadzenia analizy prawnej oraz wypracowywanie rekomendacji prawnych, a w konsekwencji – na sprawne wdrożenie systemu IT, jak i stosownych regulacji z tym związanych. Dlatego bardzo dobre zrozumienie agile przez prawników może tylko przyczynić się do sukcesu i zmiany organizacji w bardziej zwinną.

Wielkie budżety marnowane

Dla przykładu, według szacunków Boston Consulting Group, przeciętny bank wydaje od 40 do 60 proc. swojego budżetu na projekty dotyczące dostosowania działalności do przepisów, ale marnuje znaczną część tej kwoty wskutek nieefektywności. Projekty regulacyjne prowadzone agilowo, pozwalają na minimalizację zarówno ryzyka niewdrożenia odpowiednich wymagań na czas, jak i poniesienia nadmiernych kosztów ich implementacji. Ma to szczególne znaczenie dla przepisów prawa europejskiego o wysokim poziomie kompleksowości (np. RODO), które często zbyt późno są implementowane do polskiego porządku prawnego (np. MIFID II). Dzieje się tak, gdyż metodyka ta pozwala rozpocząć wdrożenie nowych rozwiązań nawet wówczas, gdy nie są znane dokładne wytyczne. W projektach prowadzonych zwinnie wymogi regulacyjne zostają podzielone na jasno określone i możliwe do wykonania niezależnie od pozostałych części. Zadaniem prawników jest wskazanie tych częściowych wymagań, a nie upieranie się przy całości i zwlekanie do momentu, kiedy będą już znane wszystkie przepisy wykonawcze do ustawy.

W projektach regulacyjnych świetnie się sprawdza stosowana w agile priorytetyzacja, polegająca na podziale zadań według tzw. reguły MoSCoW, czyli „must, should, could, won't have", dzie w „must" ukrywają się wymagania krytyczne dla powodzenia projektu, a przez „won't" rozumie się najmniej istotne wymagania, z których można zrezygnować lub spełnić je na późniejszym etapie. "Should" i „could" są wymaganiami o średnim stopniu ważności. Reguła MoSCoW pozwala zbudować plan dostarczania przyrostowego realizacji wymogów (tzw. backlog), a tym samym określać minimalne (krytyczne) funkcje, które będą niezbędne do spełnienia, aby osiągnąć zgodność z nowymi przepisami prawa. Ta metoda pozwala na oszczędności dzięki czasowemu pominięciu wymogów, co do których nie ma pewności, gdy chodzi o ich ostateczny kształt oraz zakres stosowania. Niezmierne istotne jest, aby prawnicy nie skupiali się jedynie na literze prawa, ale rozumieli znaczenie i konsekwencje organizacji pracy według metody MoSCoW.

Każdy prawnik, pracując nad zleceniem od klienta, jest kierownikiem projektu. Niezależnie od obszaru praktyki, prawnicy są zatrudniani, by zająć się zleceniem od klienta, którego realizacja przeradza się w szereg działań zmierzających do osiągniecia celu, czy raczej celów.

Droga do celów powinna zostać wsparta efektywnym zarządzaniem projektem, które jest możliwe poprzez świadome oparcie się na metodykach projektowych. Na razie trend świadomego działania opartego na wybranej metodyce jest niemal nieobecny w polskich kancelariach. Inaczej wygląda to w amerykańskich, w których powstają nawet biura zarządzania projektami (PMO, project managment office). Koordynują pracę tak jak PMO w korporacjach. Brak poświęcenia właściwej uwagi sprawom zarządzania projektami wiąże się z tradycyjnym systemem wynagradzania prawników, który oparty był na stawkach godzinowych, a tym samym nie skłaniał do efektywności. Ilość zachodzących zmian legislacyjnych oraz tempo, w jakim należy się do nich dostosować, a przede wszystkim coraz bardziej popularna wśród klientów zwinność będzie jednakże wymuszała zmianę formy świadczenia usług przez zewnętrznych doradców prawnych. Wdrożenie metodyki agile i działanie w tej metodyce jest jedną z odpowiedzi na to wyzwanie. Bycie agilowym zapewnia bowiem lepsze zaspokajanie potrzeb klientów – bo i same potrzeby coraz szybciej ulegają zmianie. Zwinność jest więc cechą, której klienci będą coraz częściej oczekiwać i wymagać od prawników, aby uzyskać jakość prac adekwatną do swoich najpilniejszych i najważniejszych potrzeb.

Łatwiej podzielić i szacować

Innym argumentem przemawiającym za stosowaniem metodyk agile'owych jest efektywność kosztowa wynikająca z tego, że zwinne metodologie projektowe umożliwiają podzielenie prac na części, które są prostsze do oszacowania. W wielomiesięcznych pracach na projektach takich jak IPO/SPO, działaniach związanych z fuzjami i przejęciami czy procesach sądowych, organizacja prac zgodnie z metodykami agile przyczynia się w dużym stopniu do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi. Angażuje odpowiednie osoby we właściwym czasie, efektywnie wykorzystuje ich czas. To wszystko wpływa na czas wprowadzenia w życie projektu, zwalnia zasoby potrzebne do wykonania kolejnego i tym samym pozwala osiągnąć większy zysk.

Spotkania tzw. statusowe odbywają się codziennie, agile przynosi więc też realne korzyści tam, gdzie pożądany jest lepszy przepływ informacji i bardziej zażyła współpraca różnych ekspertów. To zaś prowadzi do lepszego ogólnego wyniku np. w procesach due dilligance. Łatwiej też zdiagnozować przeszkody i je wyeliminować.

Agnieszka Kranz kieruje zespołem ds. innowacji w Polkomtel sp. z o.o.,

dr Agnieszka Besiekierska kieruje praktyką Digital Businessw kancelarii Noerr Biedecki sp.k.