Głosujemy na lidera

Nie ma i nigdy nie było – nigdzie na świecie – kampanii merytorycznych. Nie jest i nigdy nie była kampania czasem, w którym wyborcy oddają swój głos na kandydata czy partię na podstawie przekonań wyniesionych z lektury wyborczych programów.

Oczywiście, programy są spisane, przedyskutowane w partyjnych gronach i przyjęte w partyjnych uchwałach. Ale o wiele ważniejsze od samych programów jest przetłumaczenie zapisów ideowych na codzienność, dotarcie ze swoimi pomysłami do odbiorców, sposób przeprowadzenia rozmowy z nimi. Nadzieja na merytoryczny spór, merytoryczną debatę i merytoryczną dyskusję w kampanii wyborczej jest nadzieją płonną. Nie tylko dlatego, że nie było dotąd takiej kampanii nigdzie na świecie, lecz także dlatego, że nawet ekstraordynaryjne warunki jej prowadzenia nie są w stanie zredukować jej naturalnej dynamiki.

[srodtytul]Symboliczne opowieści[/srodtytul]

Jednocześnie myli się ten, kto chciałby zbudować kampanię na założeniu, że rządzą nią tylko emocje; że wystarczy nośne hasło, łzy lub uśmiechy, czarne kokardy bądź wesołe baloniki, aby wygrać. Takie przekonanie towarzyszy zwykle tym osobom, które nie rozumiejąc specyfiki kampanii i nie znając jej mechanizmów, mają jednocześnie w głębokiej pogardzie wyborców.

Klucz do wygrania wyborów leży pośrodku – między kampanią merytoryczną a kampanią emocji. A jeszcze dokładniej: posadowiony jest w osobowościach kandydatów i ich historiach. W zbieżności czynów, słów i wizerunków – i zdolności do przekucia dokonań w nasycone symboliką opowieści rozchodzące się wśród ludzi. Politycy nijacy, miałcy, koncyliacyjni, bezosobowościowi nie mają w powszechnych wyborach, w wyborach lidera, żadnych szans. Nie mają osobowości, nie mają historii.

Jeśli dokładniej przeanalizujemy wygrane kampanie – Eisenhowera, de Gaulle’a, Sarkozy’ego, Berlusconiego, Kirchner czy Obamy – zauważymy, że wygrywają właśnie osobowości i towarzyszące im poruszające historie. Zmniejsza się rola elementów, na które zwraca uwagę klasyczna politologia: przepływów elektoratów, programów, kwestii ideowych (o ile nie są immanentną cechą osobowości polityka) czy wielkości politycznego zaplecza.

Co więcej, czasami wręcz mechanika partyjna odbiera sympatię wyborców. Pamiętamy przecież samotnego rewolwerowca na białym koniu na stepach Camargue – nasycony symboliką ostatni obraz z kampanii Nicolasa Sarkozy’ego, rezonujący w wyborcach w czasie wyborczej ciszy; obraz, który wygrał ostatnie chwile rywalizacji z obrazem Segolene Royal obściskiwanej przez socjalistycznych liderów, których Francuzi mieli już serdecznie dość. W wyborach prezydenckich głosujemy bowiem nie na partię, ale na osobowość kandydata.

[srodtytul]Piłsudski w „Harvard Business Review”[/srodtytul]

Głosujemy na lidera. Wydanie specjalne „Harvard Business Review” poświęcone strategii i przywództwu w XXI wieku przyniosło nie tak dawno esej dotyczący Józefa Piłsudskiego zatytułowany „Między wizją a wizerunkiem”. Świat biznesu uznał, że Józef Piłsudski modelowo wypełniał podstawowe zadania każdego przywódcy: kreowanie i komunikowanie wizji.

Marszałek wizerunkową opowieść o sobie i swojej potędze oparł na głęboko zakorzenionych w ludziach wartościach, emocjach i sentymentach. I aby je rozbudzić, odwoływał się do mitów z historii oraz tworzył własne. Na plakatach propagandowych w 1920 r. prezentował się np. na wzniesionym rumaku, który przesłaniał płonącą wieś i kapliczkę, odwołując się do znanego wizerunku Jana III Sobieskiego. A jego mit własny, mit Pierwszej Kompanii Kadrowej, to z dzisiejszej perspektywy mistrzostwo opowieści: ledwie 144 żołnierzy, ale ich zgromadzenie na rynku w Krakowie z wymianą orzełków i tzw. blach doskonale opowiedziane, podobnie jak wymarsz Kompanii z Krakowa.

Osobowość, wykorzystanie sfery symbolicznej, perfekcyjna komunikacja – jego dostrojenie się do słuchaczy – to z dzisiejszej perspektywy przyczyny sukcesu Piłsudskiego. „Dla proletariuszy miał na głowie robotniczą siwą maciejówkę i nie nosił żadnych oznak swej godności. Dla szlachty zgolił brodę, zostawiając sumiasty kresowy wąs szlagoński, dla hrabiów nosił sygnet z odmianą herbu Kościeszy i mówił o swym kniaziowskim pochodzeniu, z żołnierzami zaś gadał żołnierską gwarą, szafując często soczystymi wyrazami.

Potrafił być czarującym i dowcipnym rozmówcą wśród dam, a gdy zachodziła potrzeba, stawał się ciekawym gawędziarzem wśród starszych panów, innym razem ponurym, milczącym sfinksem lub brutalem”. Wykłady w krakowskiej Szkole Nauk Politycznych służyły Piłsudskiemu do wygenerowania opowieści o powstaniu styczniowym i o tym, że powstanie to powinno być inspiracją dla kolejnych pokoleń, że każde z nich ma obowiązek wznowienia walki o niepodległość. Jego pochówek na Wawelu był wzmocnieniem tej symboliki, budowanej przez lata aktywnego uprawiania polityki.

[srodtytul]Być z ludźmi[/srodtytul]

Jeśli stawiam za „Harvard Business Review” Piłsudskiego w jednym szeregu z liderami nam współczesnymi, w tym z amerykańskim prezydentem – mistrzem politycznego marketingu uhonorowanym Pokojową Nagrodą Nobla – to dlatego, by wskazać te właśnie elementy: osobowość, budowane opowieści, symbolikę zwycięstwa. I dodając wyostrzoną uwagę w sferze komunikacyjnej. Swoisty radar, który w epoce szybkich mediów, Internetu i telewizji informacyjnych musi pracować wyjątkowo intensywnie.

Jeśli choć na chwilę radar zostanie wyłączony, katastrofa gotowa, czego doświadczył choćby George W. Bush. Przez lata serwował Amerykanom fascynujące opowieści, jak ta pt. „Misja wykonana” z symbolicznym, teatralnym, zmediatyzowanym do granic powitaniem na lotniskowcu USS „Abraham Lincoln” amerykańskich żołnierzy. Ale nie zareagował prawidłowo w chwili, gdy wydarzyła się tragedia, która przeorała amerykańską politykę być może bardziej niż 11 września: huragan Katrina.

Huragan Katrina obnażył niezdolność Busha do empatii. Pokazał polityka, który woli ucieczkę w gąszcz nazw, procedur administracyjnych, otorbienia prawnikami, który nie potrafi – gdy nadchodzi czas próby – być z ludźmi, pochylić się nad nimi, nadawać na podobnych falach, współodczuwać. W jednej chwili stracił wiarygodność dla opowiadanych przez siebie historii (stał się „unreliable narrator” – sformułowanie Wayne’a C. Bootha z „Rhetoric of Fiction”), ale też poprzez brak empatii zagroził swojej formacji politycznej.

W naszych wyborczych decyzjach kierujemy się przekonaniem, że wybieramy przywódcę nie tylko na czas zwykły, wybieramy nie tylko administratora. Poszukujemy lidera. W orędziu, jeśli polityk chce takowe wygłosić, chcemy poczuć jego moc. Wystąpienie w kluczowym momencie historii kraju, jak po przejściu Katriny, nie może być zwrócone do zagranicznych dyplomatów, do machiny administracyjnej, lecz musi być skierowane do narodu. Jeśli Bush przegrał, jeśli od tego momentu zaczął ciągnąć za sobą republikanów w dół, to właśnie dlatego, że tego nie zauważył albo nie zrozumiał.