Połączmy resorty skarbu i gospodarki

Media co kilka miesięcy donoszą o problemach którejś z dużych spółek państwowych lub takich, gdzie mimo częściowej prywatyzacji dalej rządzi państwo. Dlaczego właśnie tam pojawiają się największe kłopoty ze związkami, z generowaniem strat, z opóźnionymi inwestycjami, z nierozwiązaną od lat restrukturyzacją? Czy kryzysowa sytuacja w Jastrzębskiej Spółce Węglowej, przedtem w Kompani Węglowej i w Katowickim Holdingu Węglowym, a jeszcze wcześniej kłopoty w PKP, PGNiG, firmach energetycznych czy w Poczcie Polskiej to normalne zjawiska w każdej dużej firmie?

Co do zdarzeń kryzysowych odpowiedź brzmi: tak, to naturalne, występują wszędzie. Co do braku podstaw do zarzutów, to już inna sprawa. Coraz szybciej zmieniający się rynek i warunki społeczno-polityczne prowadzenia działalności stwarzają właścicielom i zarządzającym firmami ciągle nowe wyzwania.

Sprawniejsze, bo prywatne

Sęk w tym, że firmy prywatne zmuszone są szybko i na stałe rozwiązywać takie problemy za pomocą korporacyjnych mechanizmów naprawczych. Jeśli tego nie robią, znikają. W sektorze własności państwowej takie „pożary" gasi się doraźnie, dosypując pieniędzy, zmieniając konfigurację organizacyjną, np. poprzez połączenie z inną spółką lub odwołując zarząd. Nie przeprowadza się głębszych zmian systemowych.

Jedynym naprawdę skutecznym rozwiązaniem tego problemu jest prywatyzacja i taki powinien być końcowy efekt działań rządu. Kłopot jest taki, że większość z tych firm została uznana za strategiczne, co oznacza, że przez jakiś czas funkcje właścicielskie wobec nich wykonywać będzie Ministerstwo Skarbu Państwa (MSP).

Skoro nie będą prywatyzowane, przynajmniej na razie, jak zbliżyć ich reakcje na zjawiska kryzysowe do postępowania firm prywatnych? Kluczem jest system zarządzania spółkami i sposób kontaktowania się państwowego właściciela z zarządzającymi, inny w sektorze państwowym niż w sektorze prywatnym. Charakterystyczne są dwie różnice. Każdy właściciel wie, czego oczekuje od swojej firmy, i ma wobec niej jakieś plany, a jeśli ma tych firm kilka, to wizje te wynikają z kompleksowej oceny sytuacji wszystkich podmiotów. Zarządy spółek prywatnych wiedzą, jakie są długoterminowe i krótkoterminowe oczekiwania właściciela, i tak budują strategie rozwoju, taki wybierają sposób zarządzania, by te oczekiwania spełnić. Nasz państwowy właściciel takich sprecyzowanych wizji nie ma, zwłaszcza w ujęciu długookresowym.

Istnieje dualizm kompetencji właścicielskich. Za plany strategiczne dla całej gospodarki, a więc także za długookresowy rozwój państwowego sektora przedsiębiorstw, odpowiada minister gospodarki. Za bezpośredni nadzór nad spółkami państwowymi – minister skarbu. Szef MSP nie ma aparatu analitycznego, ale ma władzę, którą wykorzystuje do realizacji doraźnych celów rządu. Uzgodnienia międzyresortowe zostają na papierze.

Zarządy spółek nie wiedzą zatem, czego w długim okresie chce od nich właściciel. Przygotowują strategie rozwojowe, bo wymagają tego rady nadzorcze, ale to tylko dokumenty formalne, nieodzwierciedlające zadań firmy z punktu widzenia całej gospodarki. Bo takiej wizji nie ma przecież minister skarbu.

Rodzi to drugą istotną ułomność zarządzania spółkami państwowymi. Kierujący nimi myślą, planują i decydują w perspektywie krótkoterminowej; co najwyżej do końca ich kadencji. Tę tendencję utrwala sam właściciel, dokonując często zmian zarządów przed końcem kadencji, bo uznaje, że menedżerowie nie realizują zadań często sformułowanych ad hoc i mających niewiele wspólnego z interesem spółki. Media często donoszą o kilkakrotnych zmianach w zarządach w ciągu dwóch, trzech lat. Jak w takich warunkach tworzyć i realizować długoterminowe strategie, skoro nie jest tym zainteresowany ani właściciel, ani zarząd?

Jeśli nawet pojawi się nietypowy prezes mający ochotę zrestrukturyzować spółkę lub zrealizować dobry pomysł biznesowy i nawet uzyska akceptację rady nadzorczej, a więc teoretycznie także właściciela, nie musi to wcale oznaczać, że może liczyć na niego w sytuacji kryzysowej. A tak przecież nie zachowuje się właściciel prywatny. Jeśli zarząd działa dla dobra jego i spółki, wspiera go w swoim dobrze rozumianym interesie. Właściciel-państwo działa inaczej. Rada staje się surowym sędzią zarządu spółki, a dla załagodzenia sytuacji i utrzymania dobrego wizerunku odwołuje prezesa lub cały zarząd.

Inny problem spółek państwowych to ich drenowanie z pieniędzy z powodu mizerii budżetu. Nawet jeśli wygospodarują pieniądze, to rzadko mogą przeznaczyć je na przedsięwzięcia restrukturyzacyjne lub rozwojowe. Muszą wspierać doraźnie budżet dywidendą lub kupując inne firmy państwowe, najczęściej niepotrzebne.

Sprawne zarządzanie spółkami państwowymi utrudniają bardzo ograniczone kompetencje ich kierownictwa, zwłaszcza finansowe. Dla podjęcia decyzji w większym wymiarze finansowym, co oznacza zwykle już 100–200 tys. zł, konieczna jest akceptacja rady, a to wymaga czasu. Szybkie działania finansowe lub skorzystanie z okazji biznesowej stają się zatem niemożliwe. Prywatny zainteresowany firmą właściciel reaguje w takich przypadkach szybko, bo ma świadomość ponoszonych strat. Państwowy preferuje bezpieczeństwo decyzji, zwłaszcza bezpieczeństwo własne.

Potocznie uważa się, że złe zarządzanie firmami państwowymi wynika także z niskich kwalifikacji kadry menedżerskiej. To tylko część prawdy. Jest w tym sektorze wielu bardzo dobrych prezesów i członków zarządu, którzy świetnie sobie radzą w biznesie. Najczęściej działają jednak w obszarach o bardzo nasilonej konkurencji rynkowej, np. w sektorze bankowo-ubezpieczeniowym, gdzie państwo mimo dominującej właścicielskiej pozycji nie może pozwolić sobie na silną ingerencję w działalność firmy, bo źle się to dla niej skończy. Tam, gdzie są naturalne utrudnienia w dostępie do rynku i przewaga firm państwowych jest mniej zagrożona, np. w energetyce, górnictwie, transporcie kolejowym, są ingerencje. I tam dobrzy fachowcy mniej chętnie się pojawiają, choć zarobki są już porównywalne z sektorem prywatnym.

Zniechęca nieklarowność ocen ich działania, brak sprecyzowanych oczekiwań właściciela, konieczność godzenia się z decyzjami niemającymi nic wspólnego z efektywnym gospodarowaniem, no i jawność postępowań kwalifikacyjnych. Niejeden kandydat na prezesa, odrzucony w kwalifikacji w firmie państwowej, stracił zajmowane dotychczas stanowisko, gdy dowiedziano się, że gotów jest je porzucić dla innego pracodawcy. Często więc miejsca w zarządach spółek państwowych obejmują byli urzędnicy.

Potrzebna ustawa o nadzorze

Jak naprawić sytuację w sektorze dużych firm zależnych od państwa? Problem ten miała rozwiązać ustawa o nadzorze właścicielskim nad spółkami Skarbu Państwa, ale jej nie ma. Projekt powstał niemal dziesięć lat temu i obejmował wszystkie opisane zagadnienia związane z zarządzaniem firmami państwowymi. Nie był bez wad, ale gdyby został uchwalony, ograniczyłby negatywne skutki obecnego systemu. Należy zatem najszybciej jak się da powrócić do prac na tą ustawą. Ale to nie wszystko.

Sprawny system zarządzania pozwoli co prawda na efektywniejsze niż dotychczas funkcjonowanie tych strategicznych dla kraju firm, ale nie sprawi, by ich działania odpowiadały założeniom rozwojowym całej gospodarki, by współgrały w rozwijaniu dziedzin priorytetowych z biznesem prywatnym, który stanowi przecież jej podstawę. Do tego potrzebne jest wyznaczenie priorytetowych obszarów poparte kompleksowymi analizami, których nie jest w stanie wykonać resort skarbu zajmujący się jedynie sektorem państwowym.

Dlatego konieczne jest połączenie potencjałów ministerstw Gospodarki i Skarbu. Wówczas – poprzez nadzór właścicielski – możliwe będzie stymulowanie długoterminowych działań spółek państwowych w interesie ogólnokrajowym, a nie tylko w interesie sektora firm państwowych.

Natomiast departamenty MSP zajmujące się typową prywatyzacją pozostałych do sprzedaży firm mogłyby stanowić wydzieloną komórkę tego połączonego urzędu lub przekształcić się w samodzielną agendę prywatyzacyjną państwa. Pamiętać należy, że to wszystko tylko rozwiązanie doraźne. Trwałą poprawę przyniesie tylko prywatyzacja.