Człowiek, który zjadł Kruka

Nawet osoby, które go nie lubią, przyznają, że ma rękę do wyboru firm przez rynek skazanych na porażkę, które dzięki nieraz bardzo ostrym cięciom wyprowadza na prostą. Dlatego przylgnęła do niego łatka twardego, a nawet bezdusznego, aroganckiego menedżera, dla którego liczą się tylko liczby, a nie emocje. Miał tego dowieść, ogłaszając wezwanie do sprzedaży 66 proc. akcji W.Kruk, rodzinnej firmy o blisko 170-letniej tradycji.

Ten ruch – spektakularna próba wrogiego przejęcia – spowodował na giełdzie ogromne poruszenie. Zaskoczenie było tym większe, że przed odsłonięciem kart udało się uniknąć przecieków. Dobrze to świadczy o ludziach, którymi otacza się Bauer. Jak bowiem przyznaje, nad transakcją jego zespół pracował od półtora roku i już dwa razy miał zaciągnięty kredyt na sfinansowanie przejęcia. – Analizowaliśmy nawet od strony psychologicznej, kiedy najlepiej to zrobić. To nie przypadek, że wezwanie zostało ogłoszone po pierwszym majowym długim weekendzie, a zapisy kończyły się po kolejnym – mówi.

Wcześniej wstrząsnął światkiem marketingu, czyniąc z Pierce’a Brosnana, znanego głównie z ról w cyklu filmów o agencie 007, twarz Wólczanki. Negocjacje z aktorem odbywały się w absolutnej tajemnicy, co pokazuje pewien sposób patrzenia na biznes. – Nikt nie próbował z nami się spotkać. Nie jestem przyzwyczajony do takiego robienia interesów – mówił rozżalony Wojciech Kruk, który ostatecznie odpowiedział na wezwanie.Myśli niekonwencjonalnie. Kiedy przyklepano już przyjazd Brosnana na ubiegłoroczny pokaz kolekcji Wólczanki, zaplanowany na dziedzińcu dawnego gmachu giełdy w Warszawie, w ostatniej chwili Bauer odwołał jego wizytę. Uznał, że znany aktor odwróciłby uwagę mediów od samej marki.

Nie lubi przesiadywać nocami w biurze. Jak twierdzi, nie żyje się po to, żeby pracować, tylko pracuje, żeby żyć. – Ludzie, którzy pracują za dużo, to oszołomy, trzeba korzystać z możliwości, realizować marzenia. Nie każę nikomu siedzieć w pracy – interesują mnie efekty i to, czy jeśli się umówimy na konkretny dzień na cokolwiek, to czy będzie to zrealizowane – mówi wprost.

Postrzegany jako indywidualista, czasami wręcz arogant, sam zawsze podkreśla rolę zespołu sprawdzonych ludzi, z którymi pracuje. – Znany jest z tego, że nie wchodzi w interesy, które nie mają szansy powodzenia. Przygotowanie wezwania to spore koszty, więc skoro się na to zdecydował, od razu było wiadomo, że mu się uda – mówi anonimowo przedstawiciel jednego z funduszy inwestycyjnych.

Nie grzeszy też skromnością – jego aktualny plan to budowa regionalnej grupy skupiającej luksusowe marki z różnych branż na wzór francuskiego potentata LVMH, do którego należą choćby Louis Vuitton, Christian Dior, Givenchy czy alkoholowe Moet & Chandon, Dom Perignon i Belvedere.

Znana marka W.Kruk z rodowodem sięgającym 1840 r. i należąca do tej spółki odzieżowa Deni Cler to krok w tym kierunku. Kto będzie następny? Podobno na liście jest sporo firm, z którymi toczą się rozmowy. – Widać, że ma dobrze opracowany plan. To odpowiednia osoba w odpowiednim miejscu, której może się udać – mówi Grzegorz Koterwa, członek zarządu giełdowego Artmana, do którego należy odzieżowa marka House.

Kilka lat temu wraz z kolegami z liceum reaktywował zespół Ostbanhof, założony jeszcze w czasach punkowej młodości. Śpiewa w nim i gra na gitarze. Samo kupowanie sprzętu, o którym w młodzieńczych latach mógł tylko marzyć, porównuje do radości z jazdy kupionym niedawno ferrari czy wodowania jachtu. Ostbanhof zagrał nawet koncert na imprezie z okazji fuzji Vistuli i Wólczanki, jednak na razie jego działalność jest zawieszona – inny członek zespołu, także prezes spółki publicznej, z powodu kłopotów zdrowotnych nie może grać. Tytuł jedynej płyty, nagranej w 2001 r.: „Dyskretny urok establishmentu“.

Uwielbia motocykle. Widać to po zdjęciach wiszących w jego warszawskim gabinecie. Współpracownicy mówią, że jak na amatora odnosi spore sukcesy nawet w profesjonalnych wyścigach. – To jest po prostu świetne hobby, niewymagające prawie żadnych szczególnych przygotowań. Wsiadasz na motor i jedziesz. Ci, którzy wolą spadochron albo wspinaczkę, mają gorzej – mówi.

Zdjęcia imponujących maszyn sąsiadują z rysunkami jego dzieci. – Najmądrzejsza rzecz, jaką można zrobić w życiu, to dobrze wychować dzieci. Jeśli czegoś żałuję, to tego, że poświęcam im za mało czasu – przekonuje prezes V&W.

Zbiera też nowoczesną sztukę, choć sam nie określa tego jako pasji. Jego zdaniem obraz musi spowodować „rozdziawienie gęby” – to jest wtedy sztuka, a nie zbiór kolorowych plam. Ma kilkanaście prac Dariusza Pali, który jest jego zdecydowanie ulubionym twórcą. – Poluję na szczególną pracę „Mężczyzna z dzieckiem” i jeśli się pojawi na jakiekolwiek aukcji, to na pewno ją kupię, bo mam do tego obrazu głęboko emocjonalny stosunek – zapowiada.

Jego CV jest imponujące. Pracował w wielu firmach – zaczynał w branży finansowej w latach 1993 – 1995 jako doradca prezesa Powszechnego Banku Kredytowego, później był dyrektorem inwestycyjnym w International Westfund Holdings Limited.

Prezesowanie zaczynał pod koniec lat 90. od Huty Szkła Ujście. Kiedy tam przyszedł, firma miała się tak sobie. Tam pierwszy raz udało mu się wypróbować swoje metody drastycznego leczenia firm obejmujące przebudowę strategii, redukcję zatrudnienia, wyprzedaż majątku. Dziś huta zajmuje drugie miejsce w kraju pod względem wielkości produkcji opakowań szklanych, kontrolując (według szacunków własnych) około 30 proc. rynku. Po opakowaniach przyszła kolej na okna – przez pięć lat, do 2004 r., szefował spółce Sokółka Okna i Drzwi. – Udało nam się poprawić nadszarpnięty już autorytet firmy – tak oceniał ten okres Rafał Bauer. Jednak prawdziwym skokiem na głęboką wodę było przejście do Wólczanki, która w 2003 r. miała 5 mln zł straty netto. Przyczyną fatalnych wyników były przede wszystkim dziwne i nierentowne inwestycje, które nie do końca były związane z główną działalnością firmy.

Gdy obejmował stanowisko, proces restrukturyzacji już się rozpoczął: spółka podpisała m.in. ugodę z BGŻ, któremu była winna kilkadziesiąt milionów złotych. Bank zamienił kredyty na obligacje, dzięki czemu firma uniknęła bankructwa (choć jej majątek był niemal w całości zastawiony). – Wólczanka niewiele się zmieniła przez dziesięć lat. A w tym czasie na polskim rynku dokonała się rewolucja. Chcę, żeby pracownicy zrozumieli, które ich działania przynoszą zyski, a na czym tracimy. Można to zrobić tylko w jeden sposób: wysyłając ich na szkolenia – przekonywał drugiego dnia pracy w marcu 2004 r. – Mogłem przejść do historii jako grabarz tej firmy, która miała wszelkie szanse na bankructwo, ale jednak się udało – mówi teraz.

Wprowadzał wraz z zespołem wiele zmian – niemal z marszu sprzedał dwa zakłady. W Łodzi rozpętała się burza – Wólczanka miała opinię świetnego pracodawcy, a tu zwolnienia grupowe. – Po to się wymienia prezesów, żeby podejmowali decyzje trudne – skwitował wówczas. Jego celem było skupienie się na sprzedaży koszul i marketingu. Efekty pojawiły się bardzo szybko – już 2004 r. spółka skończyła z dodatnim wynikiem finansowym, kilkakrotnie podnosząc wartość giełdową.

Bauer zlikwidował sieć Grosik, gdzie sprzedawano po obniżonej cenie towar zalegający w magazynie. To – zdaniem Bauera – fatalnie wpływało na wizerunek Wólczanki, która miała być brandem z wyższej półki. Do tej idei Bauera do dziś wiele osób podchodzi sceptycznie.

Prezes w jednej firmie powinien pracować maksymalnie pięć lat, potem zaczyna się poprawiać już tylko samego siebie