Jak Polacy mogą podbić świat

Polskie przedsiębiorstwa coraz mocniej angażują się w przejęcia firm na zagranicznych rynkach. Dowodzą, że ich celem jest nie tylko regionalny rozwój i ekspansja w bliskiej Europie. Można to określić mianem budowania mocnych międzynarodowych czempionów, którzy mają stać się w przyszłości globalnymi liderami.

Odważne plany inwestycyjne mają PZU i PKN Orlen, a jeszcze odważniejsze KGHM, Asseco i Selena. Wiele z tych przedsiębiorstw ma olbrzymi potencjał i szansę na zbudowanie międzynarodowej potęgi, zwłaszcza, że czas temu sprzyja.

Niepewność i zawirowania na rynkach światowych stwarzają możliwości  strategicznego rozwoju oraz ciekawych przejęć i akwizycji.

Nie każdy może jednak zostać czempionem. Przykłady skutecznie realizowanych strategii ekspansji zagranicznej – zwłaszcza poprzez przejęcia – można policzyć na palcach jednej ręki. Polskie przedsiębiorstwa borykają się z wieloma ograniczeniami, których likwidacja jest niezbędna, by móc się odpowiednio przebić i nawiązać rywalizację na globalnym rynku. Sukces odniosą ci, którzy nauczą się przewidywać i omijać ryzyko, a także czerpać siłę z kapitałów nowych rynków i ich kultur. Czyli skutecznie się adaptować i działać w innych rzeczywistościach. Mamy duże możliwości, ale jeszcze wiele musimy nauczyć się od innych.

Typowa droga ekspansyjna dla firmy poza granice własnego kraju przebiega następująco: firma najpierw staje się narodowym liderem (często mocnym eksporterem); potem regionalnym liderem (np. w skali Europy Środkowej); później międzynarodowym liderem, wreszcie liderem globalnym.

Każdy z tych etapów ma swoje właściwości. Na każdym z nich trzeba spełniać określone standardy i prowadzić stosowne działania, bez których trudno być uznanym za takiego właśnie lidera. Warunki są często twarde, ale ich spełnienie potwierdza, że aspirująca firma faktycznie jest liderem w skali większej niż kraj macierzysty.

Czasem można pójść na skróty i przeskoczyć któryś z etapów w drodze na szczyt, tak jak próbuje to uczynić obecnie np. KGHM, który poprzez przejęcie w Kanadzie z narodowego lidera chce się stać od razu liderem globalnym. Jest to jednak bardzo trudne i ryzykowne, bo przejście każdego z kolejnych etapów dużo uczy i jest ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa i jego menedżerów. Pozwala skuteczniej rosnąć i iść dalej.

Warto się przyjrzeć, jakie ryzyko czyha na polskie firmy próbujące podbić świat. Warto też wiedzieć, jak je ominąć. Mam tu nieco własnych przemyśleń wynikających z roli międzynarodowego eksperta, jaką pełniłem w zarządzie HP na Europę, Bliski Wschód i Afrykę. Zebrałem doświadczenia w Europie, obu Amerykach i w Azji.

Jednym z naszych głównych grzechów będących składnikiem polskiego „stylu" zarządzania jest hierarchiczna struktura połączona ze sztywnym, nastawionym na utrzymanie status quo stylem przywództwa. Rezultatem tego jest: sztywność i biurokracja struktur w przedsiębiorstwach, unikanie ryzyka, brak lub stłumienie inicjatywy i współpracy pracowników podzielonych na wewnętrzne piony i organizacje. Końcowy efekt: niewykorzystanie szans i możliwości.

Firma, w której nie ma miejsca na zmiany, współpracę w poprzek hierarchicznych struktur, aktywność wszystkich członków zespołu, otwartość na nowe idee i branie na siebie ryzyka, będzie zawsze przegrywać w wyścigu o zyski i wpływy z przedsiębiorstwami o otwartej i elastycznej kulturze biznesowej. Taka umiejętność jest wręcz kluczowa wtedy, gdy firma ma wiele pionów i działa na wielu obcych rynkach, czyli kiedy chce stać się międzynarodowym lub globalnym graczem.

Podejście „holdingowe" polega na tworzeniu struktury całej firmy według schematu prawnoformalnego i zarządzania nią jako holdingami spółek córek. To też nie jest dobre podejście. Skutkiem jest zbyt dużo formalności, duplikowanie funkcji i kosztów, tworzenie „królestw w królestwie".