Jak Polacy mogą podbić świat

Polskie firmy stoją przed szansą zagranicznej ekspansji, muszą tylko się do niej przygotować – pisze wiceprezes Hewlett Packard/HP Europa

Publikacja: 25.04.2012 05:56

Jak Polacy mogą podbić świat

Foto: Bloomberg

Red

Polskie przedsiębiorstwa coraz mocniej angażują się w przejęcia firm na zagranicznych rynkach. Dowodzą, że ich celem jest nie tylko regionalny rozwój i ekspansja w bliskiej Europie. Można to określić mianem budowania mocnych międzynarodowych czempionów, którzy mają stać się w przyszłości globalnymi liderami.

Odważne plany inwestycyjne mają PZU i PKN Orlen, a jeszcze odważniejsze KGHM, Asseco i Selena. Wiele z tych przedsiębiorstw ma olbrzymi potencjał i szansę na zbudowanie międzynarodowej potęgi, zwłaszcza, że czas temu sprzyja.

Niepewność i zawirowania na rynkach światowych stwarzają możliwości  strategicznego rozwoju oraz ciekawych przejęć i akwizycji.

Nie każdy może jednak zostać czempionem. Przykłady skutecznie realizowanych strategii ekspansji zagranicznej – zwłaszcza poprzez przejęcia – można policzyć na palcach jednej ręki. Polskie przedsiębiorstwa borykają się z wieloma ograniczeniami, których likwidacja jest niezbędna, by móc się odpowiednio przebić i nawiązać rywalizację na globalnym rynku. Sukces odniosą ci, którzy nauczą się przewidywać i omijać ryzyko, a także czerpać siłę z kapitałów nowych rynków i ich kultur. Czyli skutecznie się adaptować i działać w innych rzeczywistościach. Mamy duże możliwości, ale jeszcze wiele musimy nauczyć się od innych.

Typowa droga ekspansyjna dla firmy poza granice własnego kraju przebiega następująco: firma najpierw staje się narodowym liderem (często mocnym eksporterem); potem regionalnym liderem (np. w skali Europy Środkowej); później międzynarodowym liderem, wreszcie liderem globalnym.

Każdy z tych etapów ma swoje właściwości. Na każdym z nich trzeba spełniać określone standardy i prowadzić stosowne działania, bez których trudno być uznanym za takiego właśnie lidera. Warunki są często twarde, ale ich spełnienie potwierdza, że aspirująca firma faktycznie jest liderem w skali większej niż kraj macierzysty.

Czasem można pójść na skróty i przeskoczyć któryś z etapów w drodze na szczyt, tak jak próbuje to uczynić obecnie np. KGHM, który poprzez przejęcie w Kanadzie z narodowego lidera chce się stać od razu liderem globalnym. Jest to jednak bardzo trudne i ryzykowne, bo przejście każdego z kolejnych etapów dużo uczy i jest ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa i jego menedżerów. Pozwala skuteczniej rosnąć i iść dalej.

Warto się przyjrzeć, jakie ryzyko czyha na polskie firmy próbujące podbić świat. Warto też wiedzieć, jak je ominąć. Mam tu nieco własnych przemyśleń wynikających z roli międzynarodowego eksperta, jaką pełniłem w zarządzie HP na Europę, Bliski Wschód i Afrykę. Zebrałem doświadczenia w Europie, obu Amerykach i w Azji.

Jednym z naszych głównych grzechów będących składnikiem polskiego „stylu" zarządzania jest hierarchiczna struktura połączona ze sztywnym, nastawionym na utrzymanie status quo stylem przywództwa. Rezultatem tego jest: sztywność i biurokracja struktur w przedsiębiorstwach, unikanie ryzyka, brak lub stłumienie inicjatywy i współpracy pracowników podzielonych na wewnętrzne piony i organizacje. Końcowy efekt: niewykorzystanie szans i możliwości.

Firma, w której nie ma miejsca na zmiany, współpracę w poprzek hierarchicznych struktur, aktywność wszystkich członków zespołu, otwartość na nowe idee i branie na siebie ryzyka, będzie zawsze przegrywać w wyścigu o zyski i wpływy z przedsiębiorstwami o otwartej i elastycznej kulturze biznesowej. Taka umiejętność jest wręcz kluczowa wtedy, gdy firma ma wiele pionów i działa na wielu obcych rynkach, czyli kiedy chce stać się międzynarodowym lub globalnym graczem.

Podejście „holdingowe" polega na tworzeniu struktury całej firmy według schematu prawnoformalnego i zarządzania nią jako holdingami spółek córek. To też nie jest dobre podejście. Skutkiem jest zbyt dużo formalności, duplikowanie funkcji i kosztów, tworzenie „królestw w królestwie".

Negatywnym efektem jest też rozproszenie władzy i odpowiedzialności, wewnętrzna konkurencyjność działów zamiast synergii. Skutecznie działające organizacje są wyczulone na wyłapywanie i eliminowanie zbędnych hierarchii i ogniw decyzyjnych. Potrzebna jest zmiana na integracyjne zarządzanie skierowane na biznes, piony i funkcje jako alternatywa dla prawnoformalnego podejścia wielkich postprzemysłowych holdingów, tak charakterystycznych dla polskiej gospodarki. Efektem będą lepsze wyniki i prawdziwa synergia.

Częste błędy w międzynarodowej ekspansji firmy wynikają z małego doświadczenia na arenie globalnej. Charakterystyczny jest brak zrozumienia realiów i kultury lokalnego rynku oraz lokalnych decydentów, liderów i partnerów biznesowych – lokalnych i globalnych. Towarzyszy temu brak elastyczności i brak znajomości języków i kultur. Nie tylko polscy menedżerowie często błędnie zakładają, że standardy zachowania, obycia, zrozumienia i wyrażania są podobne do tych, do których są przyzwyczajeni na rodzimym rynku. Standardy bywają, niestety, bardzo odmienne i często wpędzały nawet mocnych już międzynarodowych graczy w kłopoty, doprowadzając do zerwania kontraktów i zniszczenia biznesowych okazji.

Często też błędnie się zakłada, że reguły gry na różnych etapach ekspansji firm są podobne. Niestety, na każdym etapie są inne, tak jak inne są reguły gry w różnych ligach piłkarskich. Dlatego potrzebne jest otwarcie na kulturę nowych rynków i model działania budujący tzw. miękkie umiejętności międzykulturowe i prawdziwe zrozumienie środowisk, do których się wchodzi. Dzięki temu unika się dużych pomyłek i nieporozumień, lepsza jest współpraca lokalna i globalna, efektywnie wykorzystywane są obce lokalne talenty.

Pytanie, na jakie zawsze muszą sobie odpowiedzieć właściciele i szefowie przedsiębiorstw aspirujących do międzynarodowej ekspansji, brzmi: na ile moja firma jest zmotywowana do osiągania pozytywnych wyników i czy będzie w stanie walczyć z wewnętrznymi barierami?

Polska stoi przed olbrzymią szansą zagranicznej ekspansji, a jej firmy mają możliwość stworzenia niepowtarzalnej, liczącej się na świecie, jakości. Trzeba jednak potrafić się do niej dobrze przygotować. Od dzisiejszych decyzji będzie zależała przyszłość polskich przedsiębiorstw na globalnej mapie biznesu w ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat.

Autor jest wiceprezesem i członkiem zarządu Hewlett-Packard/HP Europa, Bliski Wschód i Afryka (EMEA), współzarządza częścią koncernu o wartości 40 miliardów dolarów, zatrudniającego 80 tys. pracowników i prowadzącego operacje w 55 krajach

Polskie przedsiębiorstwa coraz mocniej angażują się w przejęcia firm na zagranicznych rynkach. Dowodzą, że ich celem jest nie tylko regionalny rozwój i ekspansja w bliskiej Europie. Można to określić mianem budowania mocnych międzynarodowych czempionów, którzy mają stać się w przyszłości globalnymi liderami.

Odważne plany inwestycyjne mają PZU i PKN Orlen, a jeszcze odważniejsze KGHM, Asseco i Selena. Wiele z tych przedsiębiorstw ma olbrzymi potencjał i szansę na zbudowanie międzynarodowej potęgi, zwłaszcza, że czas temu sprzyja.

Pozostało 92% artykułu
Opinie Ekonomiczne
Witold M. Orłowski: Gospodarka wciąż w strefie cienia
Materiał Promocyjny
Z kartą Simplicity można zyskać nawet 1100 zł, w tym do 500 zł już przed świętami
Opinie Ekonomiczne
Piotr Skwirowski: Nie czarne, ale już ciemne chmury nad kredytobiorcami
Ekonomia
Marek Ratajczak: Czy trzeba umoralnić człowieka ekonomicznego
Opinie Ekonomiczne
Krzysztof Adam Kowalczyk: Klęska władz monetarnych
Materiał Promocyjny
Najszybszy internet domowy, ale także mobilny
Opinie Ekonomiczne
Andrzej Sławiński: Przepis na stagnację
Materiał Promocyjny
Polscy przedsiębiorcy coraz częściej ubezpieczeni