Bruksela nie jest mi do niczego potrzebna

Jak dzisiejsza trudna sytuacja na rynkach światowych utrudnia działanie takiej firmy, jak Ericsson?

No cóż, Europie nie jest najłatwiej. Ale jesteśmy w 180 krajach, w jednych sytuacja jest lepsza, w innych gorsza, więc i sytuacja w inwestycjach telekomunikacyjnych się różni. Po prostu trzeba bardziej uważać. I tyle.

Czy w związku z kryzysem Ericsson musiał dostosować swoje plany, budżet?

Budżet pozostaje bez zmian. Ale skoro dzisiaj połowa naszej działalności, to usługi, musimy być elastyczni i wyczuleni na sytuację na rynku, tak by zapewnić sobie dochodowość działania. Słuchamy więc rynku, operatorów, klientów i ewentualnie dostosowujemy nasze plany.

Wasz region to bardzo dynamiczny rynek, gdzie populacja nie starzeje się tak szybko jak na Zachodzie, więc i popyt na nowości jest większy

Jaka jest różnica między produktami, jakie oferuje Ericsson w najbardziej rozwiniętych krajach i tam, gdzie trzeba jeszcze nadgonić technologicznie resztę świata?

Taki sam sprzęt i rozwiązania sprzedajemy w Nigerii, co w Stanach Zjednoczonych. Wykorzystujemy te same patenty i takie same produkty. Może różnić się oferta dla miasta i wsi, ale nie jest ona uzależniona od kraju. W 2010 roku zastanawialiśmy się, czy nie byłoby dobrze zaoferować specjalnego rodzaju stacji dla Afryki, a innych w USA. Ale wniosek był taki: skoro ich wykorzystanie będzie identyczne, to nie mogą się one różnić. Przy tym skoro wykorzystamy te same rozwiązania, to możemy w ten sposób obniżyć koszty. I tak się stało.

Ma pan swoje centra badań i rozwoju w Szanghaju, Banglore, Sztokholmie, także jedno w Rosji, Kanadzie no i oczywiście w Dolinie Krzemowej w Stanach Zjednoczonych. Jakie są między nimi różnice?

Największe nadal jest w Sztokholmie. Ale wszystkie pełnię tę samą rolę — centrum kompetencji. Jeśli jest się firmą globalną, jak jest to w przypadku Ericssona, trzeba „wyłapać" wszystko, co na świecie najlepsze i najważniejsze, stąd tyle naszych centrów R&D. Chociaż w Indiach stawiamy przede wszystkim na usługi, na globalne inwestycje w integrację systemów, operacje, network. W Rosji na telefonię mobilną i Internet szerokopasmowy, to bardzo ważny rynek.

Czy to właśnie Chiny, Rosja, Indie wymuszają szybki rozwój branży?

Tam najszybciej rośnie rynek, najszybciej przybywa nowych abonentów W Chinach i Indiach w I kwartale tego roku było 35 proc, być może nawet 40 procent. Z tego punktu widzenia rzeczywiście kraje BRIC są dla nas kluczowe. Ale na świecie w ubiegłym roku szerokopasmowego Internetu używało już miliard osób, według naszych prognoz w 2016 będzie to 5 miliardów. Większość tego przyrostu będzie pochodziła z krajów, gdzie takie usługi rozwijają się najszybciej.

Czy Europa jest dziś dobrym miejscem do robienia biznesu?

Każdy region ma swoje lepsze i gorsze czasy. I nie będę narzekał. Jeszcze cztery-pięć lat temu większość naszego wzrostu pochodziła z Afryki i Azji Południowo -Wschodniej. teraz najszybciej rozwija się Ameryka Północna i niezmiennie Azja Południowo-Wschodnia. Na początku tego wieku była to bezsprzecznie Europa. Jeśli jest się globalną firmą, zawsze widać, że gdzieś jest lepiej, a gdzieś gorzej. Teraz wiem, że w Europie musimy być bardziej ostrożni.

Także w Europie Środkowej i Wschodniej?

W znacznie mniejszym stopniu, bo to bardzo dynamiczny rynek, gdzie populacja nie starzeje się tak szybko, jak na zachodzie, więc i popyt na nowości jest większy. Dla nowych technologii to idealny klimat do rozwoju i to nie tylko z powodu biznesowego, ale i mamy tam bardzo lojalnych pracowników, przywiązanych do marki. W samej Polsce pomaga nam 105 lat obecności i dobra znajomość marki. Ale to bardzo trudny rynek, dla nas bardzo ważny, kluczowy wręcz ze względu na polskie nastawienie do innowacji. Mamy też doskonałego silnego partnera — Ericpol — chyba nie ma wątpliwości skąd wzięła się ta nazwa... (śmiech). Dzięki tej firmie jesteśmy w Polsce dodatkowo silniejsi.

Ale chodzi mi o to, czy ten biznes w kryzysowej Europie mógłby być łatwiejszy? Czy przeszkadzają panu jakieś regulacje, na które narzekają inne branże?

Nic mi nie przychodzi do głowy. Działamy w niesłychanie konkurencyjnej branży, mamy 38 proc udziału w rynku i cały czas muszę się głowić, abyśmy przetrwali w jak najlepszej formie, rozsądnie inwestować, wymyślać jak najlepsze technologie. Do tego Bruksela mi nie jest potrzebna, bo wszystko zależy od nas. Pewnie, że przydałyby się zachęty do większej innowacyjności i rozwoju technologii w branży telekomunikacyjnej. Myślę, że mogę powiedzieć w imieniu całej branży, że by się nam to bardzo podobało. Ale nigdy mi nie przyszło do głowy, żeby prosić o jakieś wsparcie. O rozwój musimy troszczyć się sami.

Nie żal panu decyzji o sprzedaży działu produkcji telefonów komórkowych?

Nie ukrywam, że z tą decyzją związane były emocje. Ale logika i nasza strategia mówiła: sprzedaj. A kiedy logika mówi: sprzedaj, sprzedaję. Dzisiaj produkcja telefonów staje się zupełnie inną branżą, niż systemy telekomunikacyjne. Więc lepiej, kiedy poświęcimy się stworzeniem jak największych możliwości ich wykorzystania, niż produkcji. Dlatego uważam, że dla pracowników Sony Ericsson, Sony i samego Ericssona, była to najlepsza decyzja.

Co takiego było w strategii Ericssona, że pozwoliło wam uniknąć losu Nokii?

Nie znamy dokładnie wszystkich wydarzeń, jakie spowodowały kłopoty Nokii i  niewygodnie mi mówić o problemach konkurencji. Dla nas   najważniejsze jest utrzymanie przewagi konkurencyjnej, a co za tym idzie i technologicznej. Rokrocznie zwiększamy wydatki na badania i rozwój, teraz jest to 5 mld dolarów. Niezależnie od tego czy czasy są lepsze, czy gorsze, nie zmieniamy głównych wytycznych strategii, mamy silne bilanse. Ja nie mam innego celu, jak utrzymać nas na czele branży. Nie mówię, że jest łatwo, ale skoro tak długo się to udaje, to mój cel jest niezmienny.

Czy kiedykolwiek przyszło panu do głowy, że może byłoby dobrze przejąć Nokię?

Nie, zdecydowanie nie. Ja naprawdę chciałbym, żeby branża telekomunikacyjna w Europie była bardzo silna. Teraz zmienił się krajobraz światowej konkurencyjności, pojawili się rywale z Chin. Cały czas jest presja i mam świadomość, że ktoś chce nas wyprzedzić, a ja wiem, że nie mogę na to pozwolić. Mamy 100 tysięcy pracowników w 180 krajach i ścigamy się razem. Uwielbiam robić to, co robię.

Czy pamięta pan taki moment w swojej karierze kiedy pomyślał pan: a co by było, gdybym został prezesem Ericssona?

Nigdy . Pełniłem w firmie tyle funkcji, przemieszczałem się po świecie. Cały czas wiedziałem, że jest to firma, w której chcę pracować. I kiedy w 2009 roku to najważniejsze pytanie padło, wcale go nie oczekiwałem. Nikt wcześniej ze mną o tym nie rozmawiał.

I natychmiast odpowiedział pan: tak?

Po 24 godzinach. Musiałem porozmawiać z rodziną.