Ronald Heifetz: Lider uczy się przez całe życie

Rz: Twierdzi pan, że podobnie jak w innych dziedzinach, również w przywództwie, sukces to przede wszystkim efekt pracy, a nie talentu. Ile więc czasu potrzeba, by wyszkolić lidera?

Tak naprawdę proces nauki przywództwa nigdy się nie kończy. W rezultacie największym wyzwaniem w szkoleniach z przywództwa jest nauczenie ludzi, by edukowali się w codziennej pracy i to stale, w trakcie całej kariery.

Jak długo trwa ten pierwszy etap nauki?

Bardzo wiele można osiągnąć w ciągu roku, ale sporo można też nauczyć nawet przez cztery, pięć miesięcy, dając w tym czasie solidne podstawy do dalszej pracy. Jeżeli zaś potem zapewnimy ludziom systemy wsparcia ułatwiające naukę w codziennej praktyce, np. grupę podobnych osób, z którymi mogą wymieniać doświadczenia, omawiać konkretne przypadki, wzajemnie sobie służyć radą – to można osiągnąć naprawdę dobre efekty.

Który z aspektów przywództwa jest najtrudniejszy do wyszkolenia?

Są dwie kategorie będące sporym wyzwaniem – jedną z nich jest wypracowanie diagnostycznej i strategicznej podstawy (diagnostic and stategic framework), która pozwoli analizować i rozwijać nowe metody działania. Sporo pracy wymaga nauczenie się analizy procesów zmian i czynników, które sprawiają, że pomimo różnych wysiłków firmy albo społeczności tkwią w miejscu. To wymaga często zmiany podejścia, nowych sposobów myślenia. Tym bardziej że nowe sposoby myślenia mogą być sprzeczne z naszą intuicją, co utrudnia ich naukę. Za to potem sprawiają, że zupełnie inaczej patrzymy na świat.

A druga kategoria?

Dotyczy kwestii emocjonalnych, w tym np. zdolności do refleksji w trakcie działania, umiejętności tolerowania konfliktów, oddzielenia siebie od pełnionej funkcji czy też umiejętności reagowania z godnością na gniew zamiast unikania go, gdy ludzie są rozczarowani naszymi działaniami. W tej kategorii mieści się też zdolność radzenia sobie z niejednoznacznością i zamętem, która powstrzymuje przed przedwczesnym zamykaniem skomplikowanych spraw, zanim zostaną rozwiązane. Trzeba wtedy umieć radzić sobie nie tylko z własną niepewnością, ale i niepewnością ludzi wokół nas. To samo dotyczy konfliktów – trzeba umieć je tolerować w swoim otoczeniu i umieć nimi zarządzać. To niezbędne w sytuacji, gdy ludzie wokół nas mają uzasadnione różnice w poglądach na to, co w danej sytuacji powinno być zrobione. Jeśli ktoś ma alergię na konflikty, nie zdoła wykorzystać potencjału sprzecznych punktów widzenia, które są źródłem innowacji.

Czy łatwiej jest być liderem, mając za sobą autorytet stanowiska, oficjalnej funkcji czy po prostu sprawując „rząd dusz"?

Każda z tych ról ma swoje atuty i wady. Z historii znamy bardzo wiele przypadków ludzi, w tym kobiet – którzy mobilizowali innych i wywarli ogromny wpływ, nie mając żadnej formalnej władzy. Dostrzegli natomiast jakiś problem w swoim otoczeniu i zmobilizowali innych do tego, by stawić mu czoła.

Mówiąc o cechach wyróżniających liderów, w tym przywódców politycznych, wspomniał pan o cennej zdolności do publicznej zmiany poglądów lub decyzji, w tym do przyznania, że wcześniejsza decyzja była błędna.

Dlatego jest to tak bardzo ważna cecha. W obecnie przyjętym modelu władzy, zakładamy, że „władza" powinna wiedzieć najlepiej – a skoro wie najlepiej, to nie zmienia poglądów. Jest to pułapką dla przywódców, którzy często zdobywają wysokie stanowisko dzięki swojej wiedzy wysoko ocenianej przez ich otoczenie. Muszą wtedy pokonać wewnętrzną presję i presję otoczenia, by otwarcie powiedzieć, że po rozmowach z doradcami, po głębszym zbadaniu problemu zmienili zdanie na dany temat. Dzięki temu mogą zmienić całą umowę społeczną.

Nie jestem jednak pewna, czy wyborcy by tego chcieli?

Na pewno na początku będą zaszokowani. Jednak jeśli ludzie sprawujący władzę faktycznie dostaną zgodę na uczenie się w swojej pracy i na wykorzystanie tej nauki w praktyce, skorzystamy na tym wszyscy. Przecież tak naprawdę politycy w trakcie sprawowania władzy bardzo wiele się uczą, tylko zwykle nie mogą otwarcie przyznać do efektów tej nauki. To okropne, gdyż przy takim podejściu nie mogą edukować swojego otoczenia i społeczeństwa przekazując im swoją nową wiedzę. Zamiast dzielić się swoim doświadczeniem w procesie nauki, ukrywają je. W rezultacie nie możemy uczyć się wraz z nimi.

Chyba wszyscy sądzą, że polityk deklarujący, iż po poznaniu nowych faktów wycofuje się z wyborczych obietnic, nie miałby żadnych szans na poparcie i na reelekcję...

To krótkoterminowa strategia, którą wzmacnia polityczny rynek rządzony przez nierealistyczne oczekiwania. Sądzę, że zamiast obietnic na wyrost, których i tak nie da się zrealizować, ludzie woleliby wiarygodnych przywódców, którzy podzielą się z nimi złożonością problemów, unikając mało realistycznych, łatwych rozwiązań. Na pewnym poziomie ludzie rozumują bardzo rozsądnie – wiedzą, że świat wokół nas się zmienia, że sytuacja jest skomplikowana. Dlatego też jednym z powodów, dla których Donald Trump przyciągnął wyborców, było to, że zwracał się bezpośrednio do ludzi i mówił o ich problemach, choć co prawda zachowywał się też tak, jakby miał magiczny sposób na rozwiązanie każdego problemu.

Bo wie, że tego oczekuje wielu wyborców.

Sądzę jednak, że ludzie doceniliby fakt, że funkcjonariusz publiczny również publicznie się uczy.

Nawet wtedy, gdy na przykład publicznie ogłosi, że w rezultacie tej nauki nie wprowadzi obiecanej ulgi podatkowej?

Także wtedy – jeżeli dobrze wyjaśni powody tej decyzji. To musi być dobrze opowiedziana historia relacjonująca cały proces zmiany opinii – tak by nie wyglądała ona na nieprzemyślany ruch. Co więcej, może być to bardzo kształcące doświadczenie dla całego społeczeństwa, gdy ta osoba w publicznym wystąpieniu otwarcie podzieli się doświadczeniem z kilku miesięcy badania danego problemu.

Na taki krok może się chyba zdobyć dojrzały lider, a na razie w rozwój liderów inwestuje u nas głównie sektor prywatny. Jak to jest na świecie?

Nauka przywództwa w sektorze publicznym to nadal pionierski obszar w większości państw, także w Stanach Zjednoczonych, gdzie pierwsze szkolenia w JFK School of Government prowadziłem przed 30 laty. W przeciwieństwie do biznesu, gdzie faktycznie nauka przywództwa kwitnie. Tym bardziej że firmy mają więcej środków na innowacje w nauczaniu i w szkoleniach.