Linie lotnicze będące potężnym przedsiębiorstwem komunikacyjnym i jednym z symboli narodowych, wielokrotnie wspierane dotąd przez państwo, stają na skraju upadłości. W dwa i pół roku później odnotowują zysk operacyjny 2,3 mld dol. i stopę zysku operacyjnego w wysokości 17 proc., ponownie wchodząc na giełdę.

To nie początek opowiadania science fiction osnutego na kłopotach PLL LOT, ale zawarta w dwóch zdaniach historia ostatnich trzech lat Japan Airlines (JAL), jednego z dwóch wielkich lotniczych przewoźników japońskich.

Największa upadłość w historii Japonii

19 stycznia 2010 r. do Sądu Okręgowego Prefektury Stołecznej Tokio wpływa wniosek JAL i dwóch spółek córek o tzw. prawną procedurę naprawczą zgodną z „Prawem o restrukturyzacji spółek akcyjnych". Krok ten pozwala na dalsze działanie przedsiębiorstwa stojącego w obliczu upadłości. Jego warunkiem jest przygotowanie planu restrukturyzacyjnego. Ten zostaje ostatecznie przyjęty przez sąd w listopadzie 2011 r.

JAL zostały założone w 1951 r. i przez dziesięciolecia były flagowym przewoźnikiem japońskim. W 1983 r. były największą firmą lotniczą świata, posiadając najliczniejszą flotę boeingów 747. W 2010 r. w JAL pracowało ponad 47 tys. osób, a liczba spółek córek w grupie wynosiła 110. Mimo postępującej deregulacji rynku zakończonej ostateczną prywatyzacją w 1987 r., linie spłacały polityczne serwituty, utrzymując deficytowe połączenia z lokalnymi lotniskami budowanymi z inicjatywy polityków. Ponadto olbrzymia starzejąca się flota, spadek liczby pasażerów (w I kwartale 2009 r. w 30 proc. lotów leciało mniej niż 50 proc. pasażerów) oraz zarządzanie, które, jak to określił dziennik „Yomiuri shimbun": „zawsze odkładało na później rozwiązywanie problemów", doprowadziły do stanu, w którym JAL miał ponad 20 mld dol. długu. W okresie od kwietnia do grudnia 2009 r. strata operacyjna wyniosła ponad 1, 3 mld dol., a strata netto wynosiła ponad 1,9 mld dol. Był to najgorszy wynik w historii linii, a wywołana przezeń upadłość największą w historii Japonii.

Inamori Kazuo

1 lutego 2010 r. prezesem zarządu i dyrektorem generalnym grupy JAL został Inamori Kazuo. Urodzony w 1932 r. Inamori jest w Japonii uważany za guru zarządzania. W 1959 r. założył Kyocerę, przedsiębiorstwo wytwarzające m.in. produkty ceramiki precyzyjnej, którym kierował bezpośrednio do 1997 r. Kyocera zatrudniająca obecnie 70 tys. ludzi na całym świecie stała się symbolem niepowstrzymanego rozwoju japońskiego przedsiębiorstwa, odpornego na recesję trapiącą tamtejszą gospodarkę. Kyocera nieprzerwanie od 53 lat odnotowuje zyski, które w 2012 r. wyniosły 1 mld dol. netto. W latach 80. Inamori zaangażował się także w tworzenie firmy telekomunikacyjnej – w 2000 r. powstaje KDDI, jeden z największych operatorów japońskich. Jego działania doprowadziły do zwiększenia konkurencyjności na rynku telekomunikacyjnym i w konsekwencji do znacznego obniżenia kosztów rozmów telefonicznych.

Sukces restrukturyzacji

Plan restrukturyzacji JAL wdrożony przez nowy zarząd odniósł spektakularny sukces. Zysk operacyjny w 2011 r. wyniósł ok. 2 mld dol. (trzykrotnie stawiany cel), za 2012 r. zaś 2,3 mld dol. (zysk netto ok. 2 mld dol.). Stopa zysku operacyjnego za ubiegły rok wyniosła 17 proc., znacząco przewyższając największych konkurentów na rynku międzynarodowym: amerykańskie linie Delta (5 proc.) i United (6 proc.). 19 września 2012 r. JAL triumfalnie powrócił na giełdę w drugiej co do wielkości (po Facebooku) ofercie publicznej na świecie.

Autopromocja
#NowaRp.pl

Znacznie więcej niż wiedza

ZAPRENUMERUJ

Nową organizację wprowadzono począwszy od grudnia 2010 r., za zgodą największego związku zawodowego – skupiającego 70 proc. pracowników linii

Na ten bezprecedensowo szybki proces naprawczy złożyło się wiele czynników. JAL otrzymały co prawda pomoc finansową od instytucji rządowej (warto podkreślić, że poprzez sprzedaż akcji nie tylko zwrócono otrzymane 4 mld dol., ale rząd zarobił na tym kolejne 4 mld – mają one zostać przeznaczone na odbudowę terenów zniszczonych przez tsunami w 2011 r.), ale środki te nie zostały zmarnowane. Nowy zarząd znacząco ograniczył zatrudnienie (o 16 tys. osób), głównie przez sprzedaż jednostek biznesowych i wcześniejsze odprawy oraz zmniejszył liczbę tras krajowych i międzynarodowych.

W Japonii zlikwidowano połączenia z „politycznymi" lotniskami. Pracownicy zgodzili się na dochodzące do 50 proc. cięcia płac i świadczeń emerytalnych. Rozpoczęto również proces wymiany floty na samoloty bardziej ekonomiczne. Najważniejszą zmianą stało się jednak wprowadzenie nowego systemu zarządzania, który całkowicie odmienił oblicze firmy.

Zarządzanie Ameba

Ów system zarządzania, nazywany Ameba, był budowany przez Inamoriego w Kyocerze od lat 60., a później wdrażany we wszystkich prowadzonych przezeń przedsiębiorstwach. Polega on na podzieleniu firmy na małe, liczące od 5 do 50 pracowników, zespoły–ameby (ta zaproponowana niegdyś przez jednego z pracowników Kyocery nazwa ma oddawać niezwykłą elastyczność zespołów dostosowujących się organizacyjnie do potrzeb w czasie rzeczywistym), które działają niczym niezależne małe przedsiębiorstwa. „Ameby" zarządzają się same, dokonując transakcji z innymi „amebami" w firmie i z zewnętrznymi klientami oraz prowadzą własną uproszczoną rachunkowość, z której jedynym wyłączonym elementem są koszty pracy. O wynikach „ameby" informuje wskaźnik „wartości na godzinę" – będący ilorazem różnicy przychodów i kosztów, a więc wartości dodanej, oraz sumy czasu pracy członków zespołu.

Tak niezwykle zdecentralizowana organizacja pozwala nie tylko na codzienne drobiazgowe kontrolowanie kosztów na najniższym poziomie oraz skupianie zasobów firmy w obszarach, gdzie „ameby" odnoszą najlepsze wyniki, ale przede wszystkim na niezwykle elastyczne dostosowywanie się do zmian na rynku. Jest też urzeczywistnieniem idei firmy, w której zarządzanie zaangażowani są rzeczywiście wszyscy pracownicy.

Pracownicy JAL zgodzili się na dochodzące do 50 proc. cięcia płac i świadczeń emerytalnych

W będącej wzorem Zarządzania Ameba Kyocerze działa obecnie ok. 3000 „ameb", a firma przypomina klaster małych i średnich „przedsiębiorstw", których liderzy i członkowie nie czują się pracownikami, a współmenedżerami firmy.

Podobną organizację wprowadzono w JAL począwszy od grudnia 2010 r., za zgodą największego związku zawodowego – skupiającego 70 proc. pracowników linii. Reorganizacja została oparta na „filozofii JAL" spisanej na 125 stronach książeczki otrzymanej przez wszystkich pracowników i poprzedzona wieloma spotkaniami i szkoleniami prowadzonymi przez samego Inamoriego i jego współpracowników. Podczas comiesięcznych trzydniowych spotkań główni menedżerowie razem z Inamorim pochylali się nad najdrobniejszymi kosztami, zgodnie z zupełnie nową dla JAL wizją zysku jako „niezbędnego warunku zapewnienia bezpieczeństwa pasażerom".

Elastyczność „ameb" powoduje, że przedmiotem analizy dokonywanej na bieżąco staje się pojedynczy lot, a nie, jak to było wcześniej, suma lotów przeprowadzana z dużym opóźnieniem, w danym okresie, na danej trasie. Możliwość uchwycenia rzeczywistych kosztów przez szeregowych pracowników nie tylko pozwala im zrozumieć zasadność pewnych działań, ale przede wszystkim uzmysławia bezpośrednie ich przełożenie na wyniki przedsiębiorstwa.

Przykładowo, ścisły kontakt „ameby" będącej załogą samolotu z „amebą" sprzedaży umożliwia dostosowywanie wielkości samolotu do stanu rezerwacji lotu, co pozwala na możliwie ekonomiczne zużycie paliwa.

Pracownicy dostrzegają, że niezwykle drobne zmiany, jak wykorzystywanie przez mechaników torebek po drugim śniadaniu do pakowania części lub zasłanianie rolet powodujące zmniejszenie konieczności użycia klimatyzacji, przekładają się w skali zespołu na oszczędności idące rocznie w setki tysięcy dolarów. Dzięki Amebie racjonalizacja kosztów dokonana została na każdym poziomie organizacji, a ze słownika menedżerów zniknęło słowo „budżet" – który ma być zrealizowany – i zostało zastąpione przez „plan" – który na bieżąco jest dostosowywany do rzeczywistych potrzeb dla maksymalnej efektywności wykorzystania zasobów.

Nie tylko Lean

Nieoczekiwany w samej Japonii i spektakularny sukces JAL zwrócił uwagę menedżerów na Zarządzanie Ameba. W Japonii już ok. 430 przedsiębiorstw działa w tym systemie, w tym ok. 40 szpitali i instytucji opieki zdrowotnej.

Przykład JAL pokazuje, że konsekwentna, spójna polityka firmy, w twórczy sposób włączająca wszystkich pracowników w działania na rzecz obniżania kosztów i podnoszenia konkurencyjności, pozwala wyjść nawet z najtrudniejszej sytuacji. Równocześnie, być może stanie się impulsem inspirującym przedsiębiorstwa na całym świecie, jakim 20 lat temu stał się System Produkcji Toyoty (znany w Polsce i na świecie jako Lean Manufacturing). Z pewnością polskie firmy, na czele z LOT, w warunkach kryzysu i coraz ostrzejszej globalnej konkurencji takiego impulsu bardzo potrzebują.