Jak nie robić transformacji IP, część II

Poprzedni artykuł zakończyłem słowami, że opracowanie dobrego i kompletnego biznesplanu to nie tylko początek, to kamień milowy na drodze do udanej Transformacji IP. Zanim podzielę się jednak doświadczeniem i wskazówkami, jak to robią inni, zacznijmy od refleksji natury ogólnej.

Jakie powody biznesowe usprawiedliwiają Transformację IP?

Po pierwszych latach przygotowań i realizacji projektów transformacji okazało się, że spośród wielu, trzy okazują się najważniejsze:

Niezależnie od tego, jaki jest powód transformacji, konieczne jest oszacowanie jej kosztów i zbilansowanie ich z oczekiwanymi korzyściami, spodziewanymi w założonym czasie. Operatorzy, nawet, jeżeli zdają sobie sprawę, jak złożone jest to zadanie, nie zawsze wiedzą, jak należycie się do niego zabrać.  Oto dwa skrajne przypadki. Dla potrzeb analizy trochę przejaskrawione

I PRZYPADEK: zbytnie skupienie na analizie i modelowaniu biznesowym.

Jest wiele firm konsultingowych na rynku, które za godziwą opłatą wyprodukują tysiące stron dokumentów, przedstawią setki analiz i opracowań, przygotują firmę na wszelkie możliwe scenariusze transformacji biznesu.

Zbyt często jednak brakuje rzetelnej analizy technicznej, będącej wsparciem dla modelu biznesowego. Wątek ten bywa traktowany po macoszemu. Często wydaje się, że wystarczą własne doświadczenia operatora. Ponieważ jednak wymagania techniczne, jakie narzuca proces transformacji, mogą się istotnie różnić od tych, które wynikają z bieżącej eksploatacji sieci, analiza techniczna bywa powierzchowna, niepełna a czasem wręcz błędna. Bywa też, że brakuje wiedzy na temat „starych" technologii, zasobów sieci i jej topologii, posiadane dane nie są spójne i wiarygodne. To znacznie podnosi ryzyko i koszty transformacji.

Pamiętam pewien projekt, w którym management consulting przeprowadzony przez jedną z największych firm doradczych na świecie, zakładał tak głęboką reorganizację procesów biznesowych, że wymagałoby to wymiany niemalże wszystkich systemów w obszarze IT, a koszt takiej operacji blisko dziesięciokrotnie przewyższałby koszt transformacji w samej sieci. Optymalizacja rozwiązania teoretycznego i przełożenie go na praktykę biznesu pozwoliło na zmniejszenie rzeczywistego kosztu transformacji o 2/3.

II PRZYPADEK: zbytnie skupienie na technice.

Firmy telekomunikacyjne, historycznie, koncentrowały się na technice. Niektóre z nich dopiero stosunkowo niedawno utworzyły działy marketingu. W innych, absolwenci marketingu i zarządzania, ewentualnie specjaliści od marketingu konsumenckiego zajęli się usługami telekomunikacyjnymi.

W tej sytuacji, transformacją zajmują się technicy, specjaliści od sieci. Jakże często ich analizy i plany konstruowane są w oderwaniu od realiów rynkowych i trendów biznesowych, przy braku współpracy, a niekiedy wręcz w konflikcie z działem marketingu.

Całkiem niedawno miałem okazję uczestniczyć w projekcie, w którym plany transformacji przygotowane przez zespół techniczny skupiały się wyłącznie na redukcji kosztów operacyjnych. Okazało się, że przygotowane rozwiązania techniczne znacznie ograniczały możliwość świadczenia nowych usług, których przygotowaniem zajmował się w tym samym czasie ich własny dział marketingu! Z drugiej strony, marketing przygotował rozwiązania prawie uniemożliwiające osiągnięcie oszczędności operacyjnych. Ci ludzie pracowali w jednej firmie, niektórzy z nich w jednym budynku, a jakby mówili w innym języku!

Dopiero zaangażowanie zewnętrznego konsultanta pozwoliło na stworzenie rozwiązania akceptowanego przez obie strony, które przynosi realne korzyści operacyjne, dając szansę na ekonomiczne świadczenie nowych usług z dostępem szerokopasmowym.

***

Dobry biznesplan dla transformacji wymaga wyjścia poza te skrajności. Problem polega jednak na tym, że konsultanci skupiający się na biznesie nie rozumieją (w niezbędnym stopniu) zależności technicznych, a ludzie techniczni nie znają się wystarczająco dobrze na biznesie. Zarówno jedni, jak i drudzy nie mają wystarczającego doświadczenia, by właściwie rozpoznać i oszacować realne, złożone koszty transformacji. W efekcie ich szacunki są albo bardzo zaniżone, albo dość wyraźnie przeszacowane.

Jest jeszcze jeden problem, z którym mamy powszechnie do czynienia. W swoim ostatnim raporcie Gartner przewiduje prawdziwą katastrofę twierdząc, że w przypadku 80 proc. operatorów, zainicjowane przez nich programy transformacji zakończą się do roku 2013 niepowodzeniem! Spośród tej grupy 50 proc. to ci, którzy koncentrują się wyłącznie na ograniczaniu kosztów, jako jedynym sposobie radzenia sobie na zmieniającym się rynku!

Możemy więc  pokusić się o sformułowanie pierwszych, ważnych wniosków:

(ciąg dalszy nastąpi)

Dariusz Bakuła