Od operatora mobilnego do doradcy dla firm

Rz: Reorganizujecie w T-Mobile Polska segment B2B. Jakie zmiany już ?w nim zaszły?

Igor Matejov:

Zaczęliśmy od przyjrzenia się klientom pod kątem usług, których mogą potrzebować w przyszłości, i wprowadziliśmy nową segmentację zarówno klientów, jak i produktów, a w konsekwencji kanały sprzedaży i obsługi klienta.

Nie obowiązuje już segmentacja klientów według wielkości, liczby pracowników?

Nadal jest ważna, ale inaczej ją mierzymy. Mniej liczy się liczba kart SIM, a bardziej przyszłe potrzeby przedsiębiorcy. Dla przykładu, duże firmy  nie mają już dziś potrzeb w obszarze IT czy oprogramowania. One już mają te rozwiązania. Co innego mniejsze firmy, rosnące. Ich potrzeby dopiero powstają i chętniej w związku z tym korzystają z gamy usług świadczonych przez dostawcę zewnętrznego (outsourcingu).

W przypadku Orange Polska udział klientów biznesowych w bazie kart SIM post-paid wynosił w ub.r. 33,5 proc. Jak to było w waszym przypadku?

U nas ten udział jest nieco większy.

To dlaczego odeszliście od podziału według kart SIM?

Przestał być aktualny. Czasy się zmieniły i dziś firma, która korzysta z trzech kart SIM, może być bardzo ważnym, wymagającym specjalnego podejścia klientem. Może być np. firmą programistyczną, portalem i wśród jej potrzeb są hosting gwarantowanego dostępu do Internetu. Dlatego myślę, że nie po liczbie kart SIM poznamy dzisiaj potencjał klienta.  W wyższych segmentach, od VSE w górę, nasi pracownicy będą ponosili 100-proc. odpowiedzialność za klienta.

Ile osób pracuje dziś na rzecz sprzedaży w segmencie B2B T-Mobile?

Około 550, czyli nieco mniej niż wcześniej, gdy było to około 680 osób.  Zmiana ta wynika głównie ze zmiany segmentacji klientów. Część z nich tak naprawdę nie była właściwie obsługiwana. Opiekun firmy z trzema kartami SIM wychodził do tej pory z założenia, że nie opłaca mu się do klienta chodzić. Część pracowników z przyczyn historycznych wpisana była na nasze listy, ale wiadomo było, że była to dla nich druga, a czasem nawet trzecia praca. Zrezygnowaliśmy ze współpracy z nimi i dziś opiekun klienta T-Mobile pracuje tylko na rzecz klienta T-Mobile.  Potrzebuje 100 procent swojego czasu, aby to zrobić dobrze.

Opłaci mu się?

Naszym celem jest, aby pracująca dla nas osoba zarabiała dobrze. Oprogramowanie w chmurze, Pro Auto – usługa lokalizacyjna do zarządzania flotą – to produkty trudniejsze, które wymagają dobrego poznania potrzeb klienta. Proces sprzedażowy jest tu dłuższy, po stronie klienta za rozmowy odpowiada kto inny. Wcześniej rozmawialiśmy o współpracy z pracownikami administracji, teraz z działami IT lub osobami odpowiedzialnymi za prowadzenie biznesu danej firmy. To one wiedzą, co jest ich przedsiębiorstwu potrzebne do dalszego rozwoju.

Orange wchodzi na rynek usług informatyczno-komputerowych dla firm przez akwizycje. A wy?

Czekamy na zgodę Komisji Europejskiej na finalizację zakupu GTS, aby mocniej wejść na rynek B2B. Powiem otwarcie, że wierzę w transakcje, dzięki którym kupuje się wiedzę. To ta wiedza o rynku, której kupujący do tej pory nie miał, jest najważniejsza.

Nie sieć szkieletowa...?

Sieć szkieletowa jest ważna, ale my ją mamy. Gdybyśmy chcieli ją rozbudować, przeznaczylibyśmy na ten cel pieniądze na inwestycje. Kupienie spółki jest bardziej ryzykowne niż budowanie infrastruktury. Zbudowana infrastruktura jest, nie prosi o podwyżkę, nie wymaga opieki. Ludzie to większe ryzyko. A im bardziej kupowana firma polega na unikalnej wiedzy, tym większe jest ryzyko transakcji. Dlatego zawsze staram się upewnić, co tak naprawdę kupuję, czy ludzie, którzy pracują dla przejmowanej firmy, będą czuli się w niej bezpiecznie. Ja wierzę, że w T-Mobile Polska potrafimy robić akwizycje. Myślę, że najtrudniejsze w tym wszystkim jest odpowiedzieć sobie na pytanie, gdzie jest nasz podstawowy biznes, a którego biznesu nie chcemy robić. Teraz wprowadzamy usługi bankowe. Nie uważamy, że będziemy bankiem. Są inni operatorzy, którzy w to wierzą: mają swój bank, chcą nim zarządzać w 100 procentach...

Wy też macie możliwość zakupu części banku...

Mamy pewną opcję, ale to nie znaczy, że chcielibyśmy z niej skorzystać. To jak z podpisaniem intercyzy przed małżeństwem, do którego każdy z partnerów wnosi swój majątek, ale jeśli będą się rozwodzić, mają już ustalony plan podziału między siebie także tego, co wypracują w ciągu małżeństwa wspólnie. Przy czym warto takie rzeczy ustalić jeszcze wtedy, gdy jesteśmy zakochani.

Innymi słowy, ta opcja to tylko rodzaj zabezpieczenia?

Głównie forma zabezpieczenia. Jesteśmy pewni, że robimy wspólny biznes, Alior Bank wkłada wiedzę z rynku bankowego, produktową, a T-Mobile markę.

Jakie są cele biznesowe zmian, o których rozmawiamy?

Są dwa. Po pierwsze przejście od operatora mobilnego do doradcy technologicznego dla firm. Być w stanie wprowadzić kilka nowych usług z nowych obszarów i wiedzieć, jak klienci mogliby je wykorzystać: jak to działa i dlaczego jest to dla klienta ciekawe. Nie jest problemem grupa tzw. early adopters, wyzwanie stanowi ta większa, masowa część rynku.  Średnie firmy nie wiedzą, czym jest chmura, dlaczego może być dla nich ważna. Ostatecznie oczywiście jest też drugi cel: większa baza zadowolonych klientów. Wtedy ustabilizujemy nasze przychody i sfinalizujemy naszą transformację z czystego operatora komórkowego na dostawcę usług.

Cel finansowy to stabilizacja przychodów? W ub.r. spadły o 7,7 proc.

W krótkim terminie, ale akcjonariusze oczekują zawsze powrotu do wzrostu.

W jakim terminie?

Myślę, że w ciągu dwóch–trzech lat. Dla branży telekomunikacyjnej ważnym parametrem są wypracowane przychody, a dla branży bankowej ważniejsze będą inne wskaźniki: liczba aktywnych klientów korzystających z usług – w szczególności kredytowych czy płatniczych. Jako część Deutsche Telekom wierzymy, że w segmencie B2B możliwy jest wzrost. To jeden z podstawowych filarów ogłoszonej strategii.