Rady nadzorcze – małe koszty, duży problem

Jaki jest stan polskiego corporate governance? Czy sprzyja wzrostowi wartości przedsiębiorstw i ich rozwojowi, przejrzystości procedur nadzoru i bezpieczeństwu obrotu gospodarczego? Czy rady nadzorcze są dostatecznie zmotywowane? Czy nowelizacja ustawy kominowej zmieni sytuację członków rad nadzorczych? Niestety, odpowiedzi na te pytania nie są budujące. Zbulwersowała mnie ostatnio wiadomość, że prezes zarządu jednej z dużych spółek niepodlegających ustawie kominowej nie zaakceptował faktury za lunch przewodniczącego rady nadzorczej tej spółki. Sprawa niby drobna, bo czymże jest koszt jednego lunchu w stosunku do wielomiliardowych przychodów tej spółki. Jednak to przykład tego, że sprawy nadzoru w tej spółce stoją na głowie i że daleko tam do dobrych praktyk Corporate Governance. Zresztą wartość rynkowa tej spółki obniżyła się w ciągu ostatniego okresu o kilkanaście procent. Mimo ogólnie dobrej koniunktury w gospodarce.

Jest to również przykład szerszego problemu dotyczącego prawidłowego motywowania rad nadzorczych do działania na rzecz spółek. Dobór do pracy w radach nadzorczych odbywa się w zasadzie według kryteriów merytorycznych. Dotyczy to firm prywatnych, a ostatnio także spółek Skarbu Państwa. Cóż z tego, skoro zdarzają się sytuacje, jak ta opisana wyżej, kiedy to nadzorowany ogranicza nadzorującego, a co najmniej uzależnia go od siebie, dyktując, jakie koszty członka rady uznać za uzasadnione. A przecież istnieje przepis kodeksu spółek handlowych (art. 392 § 3), który nakazuje zwrot kosztów członkowi rady nadzorczej w związku z jego pracą w radzie. Taka sytuacja w normalnej, dobrze zarządzanej i nadzorowanej spółce nie powinna mieć miejsca.

Można przedstawić taką oto zależność: im koszty nadzoru wyższe, tym nadzór wykonywany lepiej. Oczywiście do granic zdrowego rozsądku

A wszystko bierze początek w niezrozumieniu roli rady nadzorczej i jej funkcji w stosunku do akcjonariusza i do zarządu spółki. To akcjonariuszowi powinno zależeć, żeby rada prawidłowo pełniła swoje zadania. Żeby była rzeczywistym nadzorcą i doradcą dbającym o interesy właścicieli spółki. Tak jest w teorii. W praktyce bowiem zarządzający często uzależniają od siebie nadzorujących. Tym łatwiej jest to zrobić, im zasady ładu korporacyjnego są mniej znane. W efekcie prowadzi to do wynaturzeń w nadzorze, a w skrajnych przypadkach – do poważnych problemów spółki.

Niezależnie od tego, czy rada nadzorcza działa w spółce kontrolowanej przez Skarb Państwa czy prywatnej, zawsze istnieje groźba zdeformowania istoty nadzoru.

W warunkach polskich o taką deformację jest łatwo. Szczególnie dotyczy to spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa, w których wynagrodzenia rady nadzorczej ograniczane ustawą kominową są niepokojąco niskie w stosunku do odpowiedzialności i pracy, jaką do wykonania ma rada nadzorcza. Dodatkowo sytuację pogarsza brak rozsądnej interpretacji wspomnianego wcześniej art. 392 § 3 kodeksu spółek handlowych dotyczącego zwrotu kosztów związanych z udziałem w pracach rady. Dlatego pilnie należy rozstrzygnąć, które to koszty są związane z udziałem w pracach rady, a w kolejnym kroku, na jakim poziomie je ustalić? Wreszcie, kto w sytuacjach niejednoznacznych ma ostatecznie decydować, jak kwalifikować sporne wydatki. Sprawa dotyczy niby błahych kwot, ale ma zasadnicze znaczenie dla prawidłowego nadzoru nad funkcjonowaniem zarządu i całej spółki.

Rozróżnić należy sytuację, w której członek rady nadzorczej jest pracownikiem akcjonariusza, od sytuacji, kiedy nim nie jest. W pierwszym przypadku względy praktyczne powodują, że koszty udziału tego pracownika w pracach rady pokrywa akcjonariusz według zasad obowiązujących w jego firmie. W drugim przypadku koszty te powinna pokrywać nadzorowana spółka w ramach przepisu art. 392 § 3 k.s.h.

Należy jednak zastrzec, że jakość nadzoru nie wynika jedynie z nakładów na nadzór. Zależy on od wielu innych czynników, z których podstawowym jest jakość osób sprawujących nadzór i organizacja ich pracy. Jednak jakość osób i ich przygotowanie do wykonywania funkcji nadzoru często zależy również od wynagrodzenia. A więc wracamy do nakładów.

Wydaje się, że punktem wyjścia do ustalenia zakresu zwracanych kosztów za udział w pracach rady powinna być odpowiedź na pytanie, dlaczego ustawodawca przewiduje zwrot kosztów związanych z udziałem w pracach rady. Odpowiedź jest dość prosta. Zależy mu na tym, aby nie ograniczać aktywności członków rady w ich funkcjach nadzorczych i doradczych wobec spółki. Taka aktywność leży w interesie akcjonariuszy spółki, gdyż sprzyja kontroli działań zarządu i uzyskiwaniu przez nią lepszych wyników.

Punktem odniesienia dla kosztów towarzyszących działaniom członków rady nadzorczej powinny być wydatki zarządu w podobnych sytuacjach

Jak wiadomo, interesy członków zarządu i interesy akcjonariuszy bardzo często nie są tożsame. Wystarczy sprawdzić, co na ten temat mówi teoria agencji. Jeśli aktywność nadzorcza i doradcza członków rady wiązałaby się z koniecznością poniesienia kosztów tej aktywności, to wielu z nich nie podejmowałoby działań w ogóle. Jest to zupełnie naturalne, ponieważ koszty te pomniejszałyby wynagrodzenie otrzymywane za pracę w radzie nadzorczej. Brak zwrotu kosztów odbijałby się na jakości nadzoru.

Aktywnym nadzorem zainteresowani powinni być przede wszystkim akcjonariusze. W ich interesie jest, żeby ryzyko i sprzeczność interesów, jakie mogą wystąpić między właścicielem kapitału-akcjonariuszem a zarządzającym tym kapitałem, były jak najlepiej nadzorowane. Można przedstawić taką oto zależność: im koszty nadzoru wyższe, tym nadzór wykonywany lepiej. Oczywiście są ograniczenia dla tej zasady, gdyż od pewnego poziomu kosztów przyrost jakości nadzoru przestaje rosnąć wprost proporcjonalnie do wzrostu kosztów nadzoru. Nie można zrobić więcej, niż pozwala na to wydolność organizmu i zasób wiedzy.

Kiedy już wiadomo, które koszty są zwracane, pojawia się pytanie, jakie są granice tych refundacji. Czy zwracamy za bilet lotniczy w klasie biznes? A co z taksówkami? W jakiej klasy hotelach powinni nocować członkowie rady itp.

Najlepszym punktem odniesienia poziomu tych kosztów są koszty, jakie w tych wypadkach ponieśliby członkowie zarządu. Te zaś zależą od firmy i zapisów kontraktów menedżerskich, regulacji i zwyczajów korporacyjnych oraz standardów prowadzenia biznesu. Dlatego nie można zapisać jednego, wspólnego dla wszystkich przedsiębiorstw, modelu kosztów towarzyszących działaniom członków rady w związku z udziałem w jej pracach. Ale można ustalić pewną zasadę, w której zawsze punktem odniesienia powinny być koszty, jakie ponosi zarząd danej spółki w podobnych sytuacjach.

Trzeba też zwrócić uwagę na fakt, że w wielu przypadkach zarządzający nie będą zainteresowani intensywnym nadzorem nad ich działalnością. Mogą więc dążyć do minimalizowania zwrotu kosztów dla członków rady, aby ograniczyć ich aktywność kontrolną. Łatwo to wytłumaczyć chęcią ograniczania kosztów spółki. Z takiej pozycji mogą także występować przedstawiciele Skarbu Państwa, obawiając się posądzeń o niegospodarność ze strony populistów.

Korzyści dla jakości nadzoru, wynikające ze zwiększonej aktywności członków rad nadzorczych, są bowiem oddalone w czasie i trudno wymierne. Natomiast krytyka za niegospodarność jest konkretna i sugestywna, choć w ostatecznym rachunku szkodliwa dla nadzorowanych spółek.

A najgorzej jest wtedy, gdy z jednej strony zarząd będzie chciał uwolnić się od zbytniej kontroli sprawowanej przez radę nadzorczą, a z drugiej strony Skarb Państwa, jako akcjonariusz, w obawie przed krytyką za niegospodarność będzie ograniczał koszty nadzoru. Wydaje się, że właśnie taki, bardzo szkodliwy model wynikający z przesłanek populistycznych, przez ostatnie lata wykształcił się w Polsce. Czas go zmienić.