Grzegorz Hajdarowicz: Moja „Rzeczpospolita”

15 czerwca bieżącego roku minie 100 lat od pierwszego wydania dziennika „Rzeczpospolita". Jest to najstarszy wydawany tytuł w Polsce, zaraz po „Tygodniku Podhalańskim". Od dziewięciu lat gazeta należy do pana i do udziałowców z Polski i zagranicy. Jak dzisiaj ocenia pan swoją decyzję sprzed blisko dekady? Czy warto było podjąć ryzyko zakupu tej gazety i tytułów jej pokrewnych? Musiał pan od początku pokonać liczne przeszkody, zanim powstał obecny kształt gazety i wydawnictwa.

Wiele razy przez te dziewięć lat zadawałem sobie pytanie, czy było warto. Ale zawsze odpowiedź jest taka sama: tak, zdecydowanie uważam, że było warto. Na pewno nie spodziewałem się takiego ogromu problemów, jakie mnie spotkały. Podpisując umowę w 2011 roku, wydawało mi się, że napotkam tam bardziej przewidywalną załogę, że to wszystko, co jest związane z internetem, będzie działało dużo lepiej, że cały model biznesowy tej firmy będzie przejrzysty i przewidywalny. Okazało się, że to wszystko była nieprawda.

Osoby pracujące, choć podkreślam, że nie wszyscy, były w dużej mierze kompletnie nieprzewidywalne. A internet był w tragicznym stanie. Stąd ten zakup był wyzwaniem, ale i ciekawą przygodą życiową. Dla mnie było to przede wszystkim zmierzenie się z różnymi wyzwaniami. Poznałem mnóstwo fantastycznych ludzi, stanąłem twarzą w twarz z wieloma problemami, ale na pewno nie mogę powiedzieć, że to były stracone lata. Jestem obecnie najdłuższym prywatnym właścicielem „Rzeczpospolitej" w historii, znacznie dłużej niż Paderewski czy Korfanty, więc to też jest już jakiś ciekawy element tej historii, z którego mogę być dumny.

Ale skąd nagle w pańskim życiu tak nietuzinkowy i odważny pomysł, żeby zająć się działalnością wydawniczą? Przecież równolegle miał pan inne plany, myślał pan o produkowaniu filmów, prężnie rozwijał swoje liczne inwestycje w Ameryce Południowej. Tymczasem wydawnictwo prasowe, jak wiemy z historii naszego rynku, wydawało się projektem obciążonym bardzo dużym ryzykiem niepowodzenia.

To jest pewna cecha mojej osobowości. Ja miałem w życiu tylko jeden jedyny raz umowę o pracę. Była ona przewidziana na sześć miesięcy. Zostałem wtedy p.o. redaktora naczelnego pierwszego prywatnego polskiego dziennika „Depesza", który powstał po upadku PRL. Z kolei kiedy mieszkałem w Nowym Jorku, byłem zastępcą redaktora naczelnego, a przez pewien czas p.o. redaktora naczelnego polonijnego tygodnika „Gazeta Polska". Stąd też to moje szczególne zainteresowanie mediami i światem komunikacji.

Kiedyś, bodajże w 2010 roku, podczas pobytu w Los Angeles, gdy przygotowywałem jedną z produkcji filmowych, zobaczyłem na billboardach rozstawionych przy Sunset Boulevard, że wkrótce na rynek wejdzie iPad. Natychmiast zrozumiałem, że media czeka przeobrażenie i że to jest duża okazja do tego, żeby jednak o tę branżę nie tylko powalczyć, ale też spojrzeć na nią z innej perspektywy. Wtedy szukałem akurat nowych ciekawych wyzwań i rozwiązań dla siebie. Poza Brazylią moje interesy były bardzo mocno skoncentrowane w Polsce. Miałem dość sporo nieruchomości i wiele projektów, które przygotowywałem, chciałem więc rozwijać moje szersze plany w kraju. Kupując wydawnictwo medialne, kupiłem nie tylko „Rzeczpospolitą", ale także dziennik „Parkiet", tygodnik „Uważam Rze", miesięcznik „Historia Uważam Rze", stronę rp.pl, spółkę E-kiosk, wcześniej już miałem tygodnik „Przekrój" i miesięcznik „Sukces". Przekonałem się, jak wiele jest jeszcze do zrobienia – od bardzo nowoczesnych rozwiązań technologicznych aż po takie dokuczliwe problemy jak kradzież kontentu. Tak naprawdę chciałem poszerzyć swoje portfolio także z racji tego, że na rynku nie było wówczas możliwości kupienia niczego innego z tej branży, a przecież wytwarzanie własnych tytułów jest bardzo trudne.

Jak się zatem udało panu kupić Presspublicę?

„Rzeczpospolita" ani spółka, która ją wydała, wcale nie były wówczas do kupienia. Jednak miała takiego właściciela, który nie był do końca zdefiniowany – był to częściowo fundusz brytyjski w 51 proc. i Skarb Państwa w 49 proc. udziałów właścicielskich. Brytyjczycy zmagali się z wieloma problemami z uwagi na zapisy statutowe spółki, ciężko im się tym zarządzało, w zasadzie był stały konflikt między akcjonariuszami. Dzięki temu powstała okazja wejścia w projekt. Proszę jednak nie myśleć, że wszystko przebiegało gładko. Najpierw z moim menedżerem prowadzącym napisaliśmy projekt i wysłaliśmy go do właściciela Mecomu Davida Montgomery'ego z zapytaniem, czy nie chciałby sprzedać swoich 51 proc. Odpisał, że nie ma takiej opcji. Na szczęście to nas nie zniechęciło. Ponowiliśmy parę razy takie zapytanie, wysyłając list na pocztę elektroniczną tego pana co parę miesięcy. Odpowiedź była zawsze taka sama, ale w międzyczasie udało nam się zdobyć dokumenty o stanie Mecomu na giełdzie w Londynie, bo to była spółka notowana. Okazało się, że na koniec 2011 roku mają dość spore kredyty do spłacenia, a cała kondycja firmy wydawała się, delikatnie mówiąc, słaba. Tym razem odważniej ponowiliśmy jeszcze raz naszą propozycję. Wcale się nie zdziwiłem, że tym razem, gdzieś na początku 2011 roku, zaproszenie zostało przyjęte. W Londynie odbyło się kilka spotkań negocjacyjnych z moim udziałem i beze mnie. No i w ten sposób udało mi się dopiąć celu – 30 czerwca 2011 roku podpisaliśmy umowę zakupu. Potem już poszło z górki i złożyliśmy propozycję zakupu od Skarbu Państwa pozostałych udziałów. Skarb Państwa nie zdołał skupić 100 proc. udziałów. Urzędnicy wiedzieli, że jestem dość trudnym zawodnikiem, bardzo wymagającym od współwłaścicieli, dlatego Skarb Państwa zdecydował się zrobić przetarg, który zgodnie z logiką biznesową mógł wygrać ten, który miał 51 proc. No bo kto by chciał objąć pakiet mniejszościowy ze mną – jasno zdefiniowanym przedsiębiorcą, który wie, czego chce? Wygrałem ten przetarg i nic już nie było w stanie stanąć na przeszkodzie w realizacji moich celów.

Jakie miał pan plany i oczekiwania, kiedy po raz pierwszy przestąpił próg siedziby swojej nowej spółki na ulicy Prostej w Warszawie? Co uznał pan za największy problem wymagający szybkiej przemiany?

Myślę, że to była jednak przede wszystkim kwestia dogadania się z zespołem co do formuły naszej pracy. Bo ja nie chciałem, żeby „Rzeczpospolita" była gazetą stricte polityczną. Chciałem od samego początku, żeby to była gazeta związana z gospodarką, co oczywiście nie zmienia faktu, że polityka powinna nieustannie gościć na naszych łamach. Za cel postawiłem sobie stworzenie polskiej odmiany dziennika „The Financial Times". Tak więc dotychczasowy profil tej gazety był dla mnie problemem numer jeden. Drugim był cały model biznesowy firmy, który uważam, że wówczas po prostu kompletnie nie istniał. Krótko mówiąc: nie było pieniędzy, nikt nie dbał o przychody, lekceważono koszty. Taka wolnoamerykanka, ale w najgorszym wydaniu. Anglicy nie byli na miejscu, a Skarb Państwa był przyblokowany i też się specjalnie nie interesował sytuacją w spółce. Byłem zdumiony. To było: hulaj dusza, piekła nie ma. Zarząd był, najdelikatniej mówiąc, średnio kompetentny, ale może nie będę się już nad nimi pastwił. Gdybym miał zastosować jakieś porównanie wizualne, to do głowy przychodzi mi jedynie durszlak. Na każdym kroku dziury, dziury, dziury. Pieniądze przechodziły jak przez wiadro, które nie ma dna.

Jak pan ocenia przyjęcie pana przez ówczesny zespół spółki?

Widać było, że zrobili to bez entuzjazmu. Zapewne dlatego, że ja nie byłem jakąś osobą bardzo znaną, choć też nie anonimową. Zakup „Przekroju" uczynił mnie bardziej znanym przedsiębiorcą, choć ja też nie zabiegałem o to, żeby być bardzo rozpoznawalnym i szeroko znanym. To „Przekrój" niejako wpłynął na moją rozpoznawalność w Warszawie i w całej Polsce.

Ówczesny zespół „Rzeczpospolitej" wiedział, że jestem specjalistą od restrukturyzacji, tzn. kupowałem upadające firmy, które stawiałem na nogi. Musimy sobie jednak zdawać sprawę, że restrukturyzacje były bardzo bolesne dla struktury. Nagle urwały się lukrowane kontrakciki, które dawały synekurki kooperatorom spółek, skończyły się czasy niekontrolowanych wydatków i zarobków. Kończyły się nieuzasadnione ekonomicznie etaty. Trzeba było wprowadzić dbałość o wydatki, koszty, efektywność i w końcu także o technologię. Od początku nie ukrywałem, że stoimy na przedprożu rewolucji technicznej. Uważałem, że media będą wkrótce odbierane na urządzeniach mobilnych, a więc głównie na iPadach i smartfonach. Wierzyłem, że iPad będzie tym głównym nośnikiem mediów. I pewnie tak by było, gdyby nie przedwczesna śmierć Steve'a Jobsa. Niestety, kiedy zabrakło Jobsa, zabrakło tej niezwykłej wizji, wyobraźni i tego szerokiego spojrzenia. Spadkobiercy Jobsa poszli w sensie menedżerskim na łatwiznę i zaczęli rozwijać iPhone'y, zarzucając tak naprawdę rozwój iPada. Uważam, że dla mediów była to duża strata.

Czy nadal ma pan iPada?

Tak, wszystko czytam na iPadzie. Szkoda, że nie miałem żadnego wpływu na politykę Apple'a (śmiech), szczególnie po śmierci Jobsa. Natomiast z mojej strony to był jasny komunikat, że ja tak widzę przyszłość mediów.

Mimo że spółkę kupiłem 30 czerwca 2011 roku, to tak naprawdę pojawiłem się w niej bodajże dopiero 14 października. Zostałem wtedy przewodniczącym rady nadzorczej, odbyło się walne zgromadzenie udziałowców i 1 stycznia 2012 roku, czyli w dwa i pół miesiąca po pierwszym wejściu do spółki, wprowadziliśmy paywalla – niezwykle ważny element przychodów. Dzisiaj nie jest on niczym nadzwyczajnym w mediach, ale proszę pamiętać, że wtedy byliśmy bodajże trzecim medium na świecie, które zrobiło częściowo płatny i częściowo otwarty content naszych treści w internecie. Był to pewien wysiłek, ale zrobiliśmy to po to, żeby pokazać, że wartościowe treści w internecie nie mogą być za darmo. Uświadomiliśmy czytelnikom, że ich koszty wytworzenia mają określoną wartość.

Czy ta formuła się sprawdziła? Czy zaczęła rzeczywiście stanowić istotny element w strukturze dochodów nowej spółki?

Myślę, że to była jedyna słuszna formuła. Gdybyśmy nie poszli w tym kierunku, dzisiaj bylibyśmy w znacznie gorszej sytuacji. Zlikwidowałem też darmową „Rzeczpospolitą" w pociągach i samolotach. Bo albo są to treści wartościowe, wysokiej jakości, które zwyczajnie nie mogą być za darmo, albo to są treści mniejszej wartości, które mogą się gdzieś tam pałętać w internecie. Pytając o źródła utrzymania, nie można było tej sprawy nie traktować jako kluczowej. W ten sposób poszliśmy w kierunku modelu ekskluzywnego i specjalnego, co pozwoliło spółce stać się wreszcie dochodową.

Od pierwszego wydania w 1920 roku „Rzeczpospolita" zawsze miała swój określony profil polityczny. Był okres, kiedy wyraźnie sprzyjała endecji, później była związana ze środowiskami lewicowymi. Po wojnie stała się organem Polskiego Komitetu Wyzwolenia Narodowego, w latach 80. XX wieku gazetą rządową, a od 1989 r. teoretycznie niezależną. W rzeczywistości w okresie transformacji ustrojowej tytuł kilkakrotnie zmieniał właścicieli, począwszy od francuskiej grupy prasowej Roberta Hersanta w połowie lat 90., przez Holding Norway, aż po wspomniany przez pana brytyjski Mecom. Który z tych profili historycznych był najbliższy pańskiej wizji tej gazety?

Myślę, że żaden. Dla mnie ważne było przede wszystkim, żeby tytuł był rozpoznawalny i ważnym, o ile nie najważniejszym źródłem opinii w tej naszej nowej Polsce. Wówczas, w 2011 roku, kiedy kupiłem tę spółkę, ta blisko 100-letnia historia pomagała mi zrozumieć, że wszystkie dobre firmy, także te medialne, często przechodzą przez taką burzliwą historię. Ja zdecydowanie chciałem naszej polskiej wersji „Financial Timesa", czyli gazety także o pewnym konserwatywnym i prorynkowym profilu ideowym. Wydaje mi się, że udało mi się nakierować gazetę na te tory już w ciągu pierwszych miesięcy mojej pracy nad przeobrażeniem spółki. „Rzeczpospolita" jako silne medium krajowe miała przede wszystkim wspierać wolny rynek, prywatną własność, czyli po prostu kapitalizm, który w Polsce powstał czy odrodził się w 1989 roku i który ciągle był i jest niechcianym dzieckiem wszystkich establishmentów politycznych. Chciałem gazety, która wspiera wolny rynek, prywatną własność i traktuje przedsiębiorców przyjaźnie. To miał być tytuł, który miał wskazywać ich kluczową rolę w rozwoju gospodarczym i cywilizacyjnym. Ale też chciałbym potwierdzić, że pragnąłem stworzyć formułę, która będzie dawała możliwość prezentowania opinii ludzi o różnych poglądach. Wychodziłem z założenia, że każdy, kto będzie miał coś ciekawego do przedstawienia i co redakcja uzna za stosowne i ważne dla jej czytelników, może korzystać z łamów „Rzeczpospolitej". Ciągle zapominamy bowiem, że media nie są dla mediów, tylko dla ich odbiorców, pełnią zatem określoną rolę transmitera treści, a nie ich recenzenta. Moja ocena jest ultrasubiektywna, ale uważam, że te cele udało się zrealizować.

Mimo wszystko, z tego co pan mówi, wiele wskazuje, że najbliższy jest panu ten profil, który pierwotnie stworzył Paderewski. Zresztą to niejedyne podobieństwo między panem a założycielem „Rzeczpospolitej". Obydwaj bez wątpienia jesteście patriotami, ale jednocześnie obywatelami świata i ludźmi myślącymi w kategoriach globalnych. Z kolei różnica jest taka, że Paderewski zdecydował się jednak na aktywny udział w polityce, a pan trzyma się od niej z daleka. Tymczasem pańska zdecydowana krytyka obecnej polityki kwarantannowej w Polsce i na świecie znalazła wielu poważnych zwolenników. Odnoszę wrażenie, że w tym okresie kryzysowym nagle wykazał pan interesującą zdolność do tworzenia silnego zaplecza politycznego. Zastanawiam się, czy zatrzyma się pan tylko na publicystyce, czy może będzie pan próbował sił w polityce, zwłaszcza że wybory prezydenckie wskazują na deficyt osobowości i kryzys przywódczy.

Jako politolog z wykształcenia i osoba, która otarła się o politykę, mając dwadzieścia parę lat, rozpatruję politykę jako pracę grupową. Przywódcy i liderzy jedynie nadają ton. Oczywiście oni są bardzo ważni, stanowią pewną wizytówkę ugrupowań politycznych, kształtują sposób przekazu, ale bez zaplecza nie są w stanie funkcjonować. Pod tym względem dzisiaj w Polsce jest sytuacja wręcz katastrofalna. Dostrzegam jakieś totalne zubożenie intelektualne ludzi mających poważne aspiracje polityczne. Z kolei kryzys związany z epidemią pokazał oderwanie tych ludzi od rzeczywistości. Nasza klasa polityczna nie rozumie prostej prawdy: obywatele oczekują od polityków, że w sytuacji trudnej okażą się mężami stanu. Tymczasem na każdym kroku otacza nas populizm. Jest czystą demagogią schlebianie najłatwiejszym rozwiązaniom, byleby tylko sondaże wykazywały tendencje wzrostowe poparcia. Niestety, w takim świecie i w takim środowisku nie umiem pracować. Polityka w takich warunkach to nie moja bajka. Ja chętnie pracuję z innymi ludźmi, uważam politykę za grę zespołową i działanie grupowe, ale to musi mieć jakiś poziom realizacji, a nie jedynie szkodliwe dla nas wszystkich zabieganie o poklask i popularyzowanie jakichś absurdalnych tez tylko po to, żeby łapać chwilowy przyrost procentów w sondażach wyborczych. Dlatego myślę, że to nie jest ten moment w moim życiu, aby rozpocząć przygodę z polityką. Myślę, że wkrótce Polskę czeka nie tylko bardzo poważny kryzys gospodarczy, ale także kryzys wartości. Naiwne jest postrzeganie nas jako drugiej Szwecji czy Norwegii, jak to czynią niektórzy politycy. Zapominają, jaką mamy historię, jaki mamy kapitał, jakie wartości i że nie mamy naturalnych zasobów ropy naftowej czy gazu ziemnego, które zapewniłyby nam bogactwo. Polska – nad czym niestety ubolewam – musi się wkrótce zderzyć z twardą rzeczywistością. Niezależnie od pozornego optymizmu nie zapominajmy, że jesteśmy biednym krajem na dorobku, zadłużonym po uszy, który ciągle nie potrafi zachować rozsądnych proporcji pomiędzy tym, co należy oszczędzać, a tym, co wydawać. Wierzę, że kiedyś nastąpi przewartościowanie dotychczasowych błędnych postaw, ale to jest perspektywa wielu lat i rola nowego pokolenia.

Mam nadzieję, że wtedy pojawi się grupa ludzi, która nie będzie bała się ogłosić w swoim programie politycznym, że kapitalizm jest fantastyczny, że wolny rynek i prywatna własność są ważniejsze od państwowych regulacji i rozdawnictwa i że wartością nadrzędną ponad wszystko jest wolność jednostki. Jeżeli tacy ludzie się pojawią, to ja bardzo chętnie takich ludzi wysłucham i w ten czy inny sposób będę wspierał. Tylko na razie czegoś takiego nie ma, bo, po pierwsze, wszyscy, którzy tak myślą, niepotrzebnie i niesłusznie wstydzą się swoich poglądów, a po drugie, w okresie euforii i ślepej wiary, że jesteśmy najlepiej rozwijającą się gospodarką Europy i zaraz wszystkich przegonimy, nie ma klimatu na myślenie wolnościowe. Żyjemy w oparach iluzji stworzonych zarówno przez rządzących, jak i opozycję. Musimy się dopiero z tego otrząsnąć. A takie przebudzenie niestety będzie się wiązało z zaliczeniem uderzenia w ścianę.

Czy nadzieją jest zmiana pokoleniowa?

Zdecydowanie tak. Pamiętajmy, że kraje zachodnie są krajami starzejącymi się, a Polacy są ciekawi świata, otwarci i dzisiejsze młode pokolenie jest naprawdę mocno wyedukowane. Nawet czasowa emigracja jest wielką szkołą życia. Jeżdżę trochę po świecie i wszędzie znajduję ludzi polskiego pochodzenia, którzy są dumni z tego, że ich dziadkowie lub rodzice byli z Polski. Ta polskość jest dosłownie wszędzie. Pomyślmy, ilu wartościowych ludzi o twórczych umysłach opuściło nasz kraj przez ostatnie 200 lat? Oni wspomogli rozwój innych krajów, dali im swoją energię do nowych rozwiązań. Dlaczego ten potencjał nie mógł zostać nad Wisłą? Rozumiem, że wpłynęły na to wojny, nieudolne powstania, cała ta hekatomba dziejowa, przez którą musiał przejść nasz naród, ale dzisiaj nic nas już nie usprawiedliwia. Inteligencja Polaków jest widoczna na całym świecie: w biznesie, nauce, jak również kulturze. No a w Polsce? Nieustannie grzęźnie przez politykę.

Jednym słowem, mimo specjalizacji w przekształcaniu takich upadłych struktur, nie chciałby pan zostać politykiem i przywódcą, kreatorem nowej rzeczywistości w Polsce?

Ja zawsze odczuwałem największą satysfakcję, kiedy przejmowałem takie najbardziej upadłe przedsiębiorstwa i z powodzeniem przywracałem je do działania. Poczekajmy więc.

Czy do takich udanych przekształceń zalicza pan odnowę „Rzeczpospolitej"? Czy jest pan zadowolony z obecnego kształtu tej gazety? Czy spełnia ona pańskie oczekiwania?

To jest oczywiście proces, który trwa i który się jeszcze nie zakończył. Myślę, że czeka nas dużo pracy przez najbliższe lata. Ale myślę, że poszliśmy w dobrą stronę i nasza pozycja dzisiaj na rynku w Polsce jest bardzo mocna. Stworzyliśmy bardzo dobre zaplecze cyfrowe. Naprawdę widzę duże szanse rozwoju w tym kierunku.

Od dwóch lat wydawnictwo Gremi Media odnotowuje sukcesy komercyjne. Zarząd pod kierownictwem Tomasza Jażdżyńskiego może się pochwalić wyraźną stabilizacją finansową. Z kolei redaktor naczelny Bogusław Chrabota uczynił „Rzeczpospolitą" najbardziej cytowanym, a przez to najbardziej prestiżowym medium w Polsce. Także „Parkiet" pod kierownictwem Andrzeja Steca i nasz miesięcznik „Historia Uważam Rze" mogą się pochwalić wysoką jakością publikowanych treści. Jak udało się panu stworzyć tak doskonały zespół kierowniczy?

Jak pan wie, to wcale nie było łatwe. Sam byłem przez półtora roku prezesem spółki, mimo że prowadziłem też inne projekty w tym samym czasie. To było olbrzymie wyzwanie i bardzo duże obciążenie dla mnie. Ale mogę dzisiaj powiedzieć, że metodą prób i błędów – a tych było całkiem sporo, szczególnie w obsadzie członków zarządu spółki – udało się przez te dziewięć lat stworzyć wybitny zespół zarządczy i też bardzo wysokiej klasy zespoły redakcyjne i całej firmy. Proszę mi wierzyć: to było naprawdę ciężkie zadanie, ale mam satysfakcję, że to się udało zrealizować, i mam nadzieję, że ludzie, którzy funkcjonują w tej firmie, też to doceniają. Jestem przekonany, że gdybym się nie pojawił w 2011 roku, to spółka w takim stanie, w jakim była wówczas, przetrwałaby może jeszcze maksymalnie trzy lata, a dzisiaj byłaby jedynie wspomnieniem. Ona zwyczajnie nie miała wtedy żadnych elementów związanych z jej rozwojem w przyszłości.

Jako spółka medialna staramy się stać poza agitacją polityczną, dzięki czemu możemy być naprawdę niezależni. Patrzymy na polityków wyłącznie pod kątem prezentowanych przez nich wartości, które następnie promujemy lub krytykujemy. Staramy się nie opowiadać po żadnej stronie – rządowej czy opozycyjnej. Uważam, że to jest tak naprawdę śmierć dla mediów, kiedy one stoją po którejś stronie politycznej. Moja filozofia w tej sprawie jest prosta: media mają oceniać rzeczywistość, ludzi i wydarzenia z punktu widzenia katalogu wartości, jakie dana grupa medialna promuje czy prezentuje, ale nie z klucza politycznego. I mam takie przekonanie, że my tej zasady przestrzegamy w naszych trzech tytułach.