Marchewka w pracy lepsza od kija

Rz: Czym różni się zarządzanie kadrami w administracji publicznej od zarządzania w biznesie?

Jolanta Szaban: Zasadniczą różnicą jest znaczne sformalizowanie procesów kadrowych w administracji. Podlega wielu przepisom. Na przykład po przepracowaniu roku w służbie przygotowawczej w służbie cywilnej pracownik powinien zostać zatrudniony na czas nieokreślony. W biznesie nie ma takiej zasady.

Jak pani ocenia zarządzanie zasobami ludzkimi w polskiej administracji?

Zanim odpowiem na to pytanie, chciałabym wtrącić, że drażni mnie sformułowanie „zarządzanie zasobami ludzkimi". Wyrażenie to jest od lat używane, a mnie się to zdecydowanie nie podoba. Ludźmi, w przeciwieństwie do innych zasobów w organizacji, się kieruje. Już lepiej mówić o zarządzaniu kapitałem ludzkim.

Sformułowanie „zarządzanie zasobami ludzkimi" znalazło się chociażby w zarządzeniu szefa służby cywilnej. Wracając do pytania – czy w administracji dobrze kieruje się ludźmi?

W administracji publicznej na ogół dobrze kieruje się ludźmi. W jakimś sensie na straży jakości kierowania w tym sektorze stoją sztywniejsze niż w biznesie uwarunkowania prawne. Oczywiście zdarzają się wyjątki i przepisy nie są przestrzegane. Mówi się o tym, że w administracji samorządowej dosyć często zatrudniane są osoby po znajomości. Nie jest tragicznie, jeśli mają one odpowiednie kwalifikacje. Gorzej, jeśli jedyną wyróżniająca zatrudnioną osobę cechą jest jej znajomość z osobami decydującymi o zatrudnieniu. Samo kierowanie się rekomendacjami, nawet w administracji, nie jest naganne. Polecanie przyszłych pracowników jest coraz popularniejsze i na Zachodzie (referral method), i w Polsce. Zaletą tej metody zdobywania pracowników jest między innymi oszczędność czasu i środków, a także szansa dotarcia do osób, do których inaczej nie dałoby się dotrzeć.

W sferze publicznej zapomina się o tym, że nie da się wszystkiego zadekretować. Pewne rzeczy można narzucić, na przykład częstotliwość dokonywania ocen okresowych, innych nie. Kierowanie ludźmi zakłada różne miękkie działania, które mogą być różne w zależności od urzędu. Nie da się np. zmusić wszystkich dyrektorów generalnych, by stosowali w swej polityce kadrowej grywalizację, bo jest akurat modna.

Grywalizacja? Cóż to takiego?

To używanie różnego rodzaju gier, które mogą wskazywać na pożądane przez pracodawców kwalifikacje. Służy ona także motywowaniu pracowników, choć wskutek coraz powszechniejszego jej stosowania pojawiają się wątpliwości, czy nie jest nadużywana i czy zawsze przynosi spodziewane efekty.

Ministerstwa i urzędy centralne mają obowiązek opracować standardy zarządzania zasobami ludzkimi, ale część tego nie robi.

Trzeba im o tym obowiązku przypominać. Nie trzeba przecież szalonej filozofii, by je napisać, a pracownik powinien wiedzieć, jakie zasady obowiązują w organizacji – zarówno jego samego, jak i wszystkich pozostałych pracowników i przełożonych. Standardy powinny być napisane krótko i zrozumiale. Wzorcem mogą być zasady lorda Nolana dotyczące jakości życia publicznego. Mają charakter uniwersalny i ponadczasowy. Są to postulaty bezinteresowności, niezawisłości (rzetelności), obiektywizmu, odpowiedzialności, jawności (otwartości), uczciwości oraz przywództwa.

Te z natury rzeczy dosyć ogólne zasady mogą stanowić kościec standardów zarządzania w urzędach administracji publicznej. Na przykład zasada niezawisłości głosi, że sprawującym urzędy publiczne nie wolno zaciągać jakichkolwiek zobowiązań o charakterze finansowym lub też innego typu od osób trzecich lub organizacji, które mogłyby wywierać istotny wpływ na sposób sprawowania przez nich funkcji publicznej. Zasada przywództwa zobowiązuje zaś pełniących funkcje publiczne do realizacji wymienionych zasad, poczynając od nich samych, co może być przykładem dla innych.

Ale tego typu zasady w większości są zapisane w polskim prawie.

Tak, to prawda, że tam, gdzie się da, są one ubierane w formę prawną, ale jak już wspomniałam, nie wszystko da się zadekretować. Zasady takie często mają charakter moralny, a to oznacza, że ich stosowanie zależy od charakteru osób pełniących funkcje publiczne. A to z kolei znaczy, że w praktyce organizacyjnej nie zawsze są one stosowane.

Czy dyrektorzy i kierownicy powinni być szkoleni? Wtedy to się zmieni?

Żadne szkolenie nikomu jeszcze nie zaszkodziło. Może jedynie pomóc w sprawowaniu funkcji kierowniczej. Szkolenia powinny, obok spraw zawodowych, których uczy się przez całe zawodowe życie, dotyczyć również umiejętności miękkich i je kształtować. Trzeba takie kwalifikacje uzupełniać regularnie. Być może dzięki temu ubędzie toksycznych menedżerów. Ale takim szefom czasem i najlepsze szkolenia nie pomogą. Znam menedżera, który ukończył prestiżowe studia MBA za granicą, a więc na pewno uczono go, jak należy kierować ludźmi, jakie są istotne umiejętności „miękkie", a od jego podwładnych słyszałam, że jest zwykłym mobberem.

Toksyczny kierownik, czyli jaki?

Najkrócej mówiąc – zatruwający życie pracownikom. I nie chodzi tu tylko o mobbing. Zatruwanie to pojęcie szersze. To, znowu skrótowo mówiąc, czynienie pracy niemiłą. Toksyczny szef stresuje pracowników do tego stopnia, że nie mają ochoty przychodzić do pracy, gdyż atmosfera w niej jest, przynajmniej dla niektórych z nich, nie do wytrzymania.

Czy dobry szef powinien umieć motywować?

Oczywiście, to podstawa kierowania ludźmi.

Co jest bardziej skuteczne – kij czy marchewka?

Ja zdecydowanie uważam, że marchewka. Kary powinny być wyjątkiem.