O fuzji trzeba mówić wprost

Niepewni swoich miejsc pracy są nie tylko pracownicy, ale i menedżerowie, na których spoczywa większa odpowiedzialność. To od ich postawy i kierowniczych umiejętności zależy, czy fuzja się powiedzie. Pierwszym czysto technicznym zadaniem, z którym muszą się uporać, jest nadmiar stanowisk.

– Fuzje mają zwiększać potencjał firmy i sprawić, by jej działalność była bardziej opłacalna. Pracownicy, nie bez racji, spodziewają się więc, że będą redukcje zatrudnienia – mówi Dorota Jakubowska, prezes firmy doradczo-szkoleniowej Trop.

Redukcje często dotykają nie tylko szeregowych pracowników, ale też wyższej kadry. – Menedżerowie przeżywają osobistą niepewność o swoje stanowisko. W tym samym czasie mają też wspierać swoich podwładnych i stwarzać im poczucie bezpieczeństwa – dodaje Dorota Jakubowska. Ta trudna podwójna rola wywołuje silne reakcja: od wypalenia i zniechęcenia, po deprecjonowanie dotychczasowej pracy.

Pracownicy z kolei czują się zagubieni, bo nie są pewni, czy podołają nowym zadaniom. Jeśli np. poprzednio byli nagradzani przede wszystkim za lojalność wobec przełożonych i porządne wykonywanie obowiązków, a teraz słyszą, że liczyć się ma przebojowość i kreatywność, to czują ryzyko nowej sytuacji. – Firmy, a nawet poszczególne działy, mogą radykalnie się różnić pod względem wyznawanych wartości, stylu pracy i komunikacji – dodaje Dorota Jakubowska. Często fuzja polega na tym, że młoda dynamiczna firma łączy się z firmą o uznanej marce, z konserwatywnym i zhierarchizowanym stylem zarządzania.

– Ludzie przeniesieni do pracy w innej kulturze nawet z tym samym zakresem obowiązków się gubią. To dla nich taka zmiana, jakby wyjechali do pracy do innego kraju – wyjaśnia ekspertka.

[srodtytul]Różne oczekiwania [/srodtytul]

W międzynarodowych korporacjach często dochodzi do rekonstrukcji zespołów, jest też dużo zadań projektowych, które łączą pracę osób z różnych działów. 

Filip Popławski – dyrektor ds. wsparcia sprzedaży i kanału specjalistycznego w Mars Polska na co dzień pracuje zarówno z zespołem biurowym jak i doradcami klientów zatrudnionymi w terenie. Każdy z tych zespołów wymaga innego zarządzania, motywowania i innych warunków pracy. – Pracownicy w biurze potrzebują samodzielności i stworzenia atmosfery pozwalającej na wnikliwe ekspertyzy, a także docenienia efektów ich pracy. Pracownicy w terenie z kolei wyznaczania ambitnych, trudnych do osiągnięcia celów. To energetyzujące i stresujące, ale pozwala uzyskać bardzo wysokie nagrody. Do tej grupy muszą płynąć jasne komunikaty dotyczące wyzwań i celów – mówi Filip Popławski.  W firmach, w których pracownicy mają sporą samodzielność działania, biorą też na siebie dużą odpowiedzialność za wyniki pracy.  

[wyimek]Najpoważniejszym zagrożeniem fuzji jest odejście wartościowych pracowników[/wyimek]

– Aby praca przynosiła pożądane efekty, musimy mieć pewność, że członkowie zespołu podołają zadaniom. Jeśli ich kompetencje wymagają uzupełnienia, wówczas proponujemy szkolenia i inne formy zdobywania wiedzy – dodaje dyrektor. Jednak jego zdaniem najważniejsze jest ukształtowanie postaw zawodowych angażujących pracowników w wykonywane obowiązki. Pomocne w tym są odpowiednie warunki pracy, wynagrodzenia, budowanie relacji zespołowych, motywowanie.

Agnieszka Przybyłek, menedżer ds. zarządzania talentami w Mars Polska ma za sobą doświadczenie w procesach fuzji w wielkich organizacjach, gdzie odpowiadała m.in. za przygotowanie audytów menedżerskich oraz dobór i obsadę kadr. 

– Jeżeli menedżer zdaje sobie sprawę, na czym zależy jego pracownikom, a oczekiwania poszczególnych osób mogą być przecież bardzo różne, odniesie sukces w zarządzaniu. Niezbędne jest też dawanie dobrego przykładu – szef, który chce być liderem, musi się charakteryzować taką postawą, jakiej spodziewa się uzyskać od innych. Inaczej stanie się niewiarygodny – mówi.  

[srodtytul]Według możliwości firmy[/srodtytul]

W zespołach, które się łączą, albo tylko czasowo współpracują nad wspólnym zadaniem, pojawiają się m.in. zróżnicowane oczekiwania płacowe.

– W zależności od kompetencji i umiejętności członków zespołu oraz ich dotychczasowych oczekiwań płacowych ustalamy indywidualne uposażenie. Musi być ono oczywiście zgodne z możliwościami firmy – wyjaśnia Ryszard Modzelewski, prezes fundacji oświatowej Europejskie Centrum Edukacyjne z Koszalina. Centrum na stałe współpracuje z pracownikami nauki reprezentującymi środowiska naukowe różnych uczelni, którzy wspólnie prowadzą studia podyplomowe czy szkolenia. – Jeśli oczekiwania niektórych osób są zbyt wygórowane, to albo muszą je zweryfikować, albo nie dochodzi do współpracy – dodaje.

W przypadku fuzji zespołów bardzo ważne jest, aby osoby, które podejmują decyzje o połączeniu, zdawały sobie sprawę z ryzyka i nie stosowały myślenia życzeniowego. – Otwartość na możliwe zagrożenia wynikające ze zmian jest koniecznym warunkiem powodzenia – mówi Dorota Jakubowska. Do najpoważniejszych zagrożeń należą: odejście wartościowych pracowników, demotywacja i nieefektywna praca zespołu, wypalenie zawodowe menedżerów i kluczowych pracowników oraz spadek zaangażowania. Często pojawia się też krytyka, że nowy pomysł jest nierealistyczny, a to z kolei przyczynia się do spadku zaufania wobec kierownictwa firmy.

– Zawsze pomaga jasna informacja oraz wymiana poglądów, w której nie ukrywa się, że ryzyko niepowodzenia istnieje. Trzeba też jednak podkreślać, że fuzja jest po to, aby wzmocnić firmę i pracowników – mówi Dorota Jakubowska.